Форум Сообщества Практиков Конкурентной разведки (СПКР)

[q=Диего] Интересный тезис. А можно пояснить систему взаимодействия с отделом (службой) маркетинга? Понятно, что первичны анализ рынка,выработка общей стратегии бизнеса. Но так как речь не идет [u]только об обеспечении безопасности предприятия[/u] (т.е. работы от ситуации), следовательно КР должна применяться на первоначальных названных этапах. Какова же тогда ее роль и каковы ограничения? Где пролегает разделение обязанностей по анализу рынка и как согласовываются точки зрения? [/q]

Итак, какова система взаимодействия отдела маркетинга (а я бы добавил сюда ещё, отдел стратегического планирования, отдел разработок и т.п. - всё зависит от круга конкретно решаемых задач), таковое взаимодействие может быть прямым, а может и опосредованным. Дело в том, что при своём создании группа (отдел) коммерческой разведки комплектуется специалистами из разных отделов:

[q]Наиболее эффективная разведывательная команда - это настоящий сброд - в хорошем смысле этого слова.

Маркетологи, технологи, Pr-щики и т.п., конкретный подбор сотрудников и специалистов в разведывательный орган компании зависит от сферы конкретно поставленных (для исследований) задач.

Критерии отбора, в принципе, аналогичны критериям войсковой тактической разведки:

"... в разведку отбираются военнослужащие из числа наиболее подготовленных солдат и сержантов, способных, по своим морально-деловым и психологическим качествам к несению данной службы, по их желанию..."

Таким образом, любой член разведывательной команды должен быть специалистом в области предстоящих исследований (или смежной области, если направление исследований является принципиально новым), обладать хорошими знаниями особенностей сегмента бизнеса компании и не отбираться в состав разведывательной команды против своего желания (отсутствие желания - слишком плохой мотиватор для плодотворной и эффективной работы, а ведь разведчик, по сути, должен всегда проявлять инициативу) .[/q]

При этом, например, маркетолог, вошедший в группу разведки формально остаётся в штатном составе своего "родного" отдела маркетинга (поскольку официально группа разведки предприятия - просто НЕ существует) - это и есть основной и неформальный канал взаимодействия отдела маркетинга со службой разведки предприятия.

Основной водораздел между маркетингом и разведкой пролегает в задачах, решаемых этими подразделениями.

Первый (маркетинг) обеспечивает продажи и их уровень в основном в текущей и среднесрочной перспективе.

Второй (разведка) обеспечивает в информационном плане фактическую реализацию долгосрочных задач бизнеса компании (это не всегда связано только с маркетингом, тут и разведка новых рынков, и технологии, и поиск новых ниш и сегментов деятельности и т.д. - всё от зависит от конкретных стратегических целей бизнеса). Впрочем, решая стратегические задачи, разведка опирается и на исследования изменений текущей обстановки, а также вероятные риски, угрозы и возможности среднесрочной перспективы.

ЦЕЛЬ разведки - заглянуть за горизонт текущей деятельности и предоставить заказчику превентивную информацию упреждающего характера о той ситуации, которая будет складываться "завтра" или в более отдалённом будущем, дабы заказчик смог подготовиться (к нейтрализации угроз или использованию возможностей).

Осуществляя собственные исследования бизнес-пространства со специальными целями, разведка реализует их комплексом методов и приёмов несколько отличным от инструментария линейных отделов маркетинга, это связано с требованиями, в соответствии с которыми и ведётся разведка.

И, пожалуй, ещё одно дополнение - разведка [b]АБСОЛЮТНО НЕ ЗАНИМАЕТСЯ вопросами обеспечения безопасности[/b] предприятия от угроз криминального характера или факторов, связанных с недобросовестной конкуренцией - это прямая прерогатива соответствующей службы (безопасности).

Наконец, как согласуются точки зрения. Через непосредственного руководителя. Разведка предоставляет заказчику (владельцу бизнеса) превентивную информацию в виде прогнозных оценок по поставленной задаче. Естественно, что представляемая информационная оценка опирается не некие аргументы, свидетельствующие в пользу предлагаемых выводов, кроме того, как правило, такие оценки не просто содержат ряд вариантов развития событий, но и практические рекомендации - как целесообразно поступить (реагировать) при наступлении тех или иных событий.

Далее уже сам руководитель, непосредственно осуществляя руководство компанией сам принимает решения как и каким образом использовать и разведывательную информацию и следует ли использовать полученные рекомендации в деятельности конкретных отделов компании.

Разведка всегда только предлагает, но не навязывает.

[q=CI-KP] Первое - то, которое описывает Генрих - для крупных предприятий. Пожалуй, даже для очень крупных. [/q]

С этим мне трудно согласиться, но эффективное развёртывание разведывательной системы (во всяком случае по моему опыту) возможно в тех компаниях, которые планируют свою деятельность на более или менее долгосрочную перспективу (с глубиной от года и более) и, соответственно, имеют некие цели бизнеса, которых и стремятся достичь.

[q=CI-KP] Каким образом КР ищет новые ниши, рынки и сегменты деятельности (кстати, что это такое?)? Почему их ищет КР, а не те, кому по штату положено этим заниматься? [/q]

Иногда чётко сформулировать конкретные цели специальных исследований достаточно сложно. Возьмём гипотетическую постановку задачи (круг их достаточно широк) увеличения прибыли на (или в) энное кол-во процентов. Реализация этой цели может быть достигнута разными способами (которые, как правило, определяются в процессе сопутствующего мозгового штурма).

Поиск новых ниш и возможных сегментов бизнеса и деятельности осуществляется подразделением КР в тех случаях, когда таковой поиск (и последующий выход в новый сегмент) не является основной стратегией, целенаправленно осуществляемой компанией и осуществляется КР в рамках поиска новых возможностей для бизнеса компании.

[q=Диего]А можно пояснить систему взаимодействия с отделом (службой) маркетинга? [/q]
В данном вопросе мне более близка точка зрения CI-КР. Когда методы и методология работы КР
повышают эффективность работы отдела маркетинга. КР в данном случае, задает более высокие стандарты работы с информацией (сбор, фиксирование, хранение, анализ, подача).

[q=CI-KP]Маркетинг и КР пересекаются, но не идентичны. [/q]
Евгений, поясните, в каких задачах или принципах работы КР выходит за рамки маркетинга?
Ваш тезис о том, что "КР умеет работать с отдельным человеком как носителем информации, а маркетинг - вообще не рассматривает такое явление" мне кажется весьма спорным. Не совсем пока понимаю, почему с точки зрения маркетинга конкретный человек вообще не рассматривается как носитель информации?
Осветите также и другие аспекты работы, в которых КР на Ваш взгляд выходит за рамки маркетинга.

[q=CI-KP] Говоря о том, что именно крупне копании создают отдельное подразделение КР, я исходилл из практики, которая показывает: создание отдельного подразделения крайне болезненно воспринимается в небольшой компании. Там эти функции либо выполняются обученными сотрудниками в рамках своих функций, либо собственником. [/q]

Создание отдельного подразделения КР может восприниматься болезненно только в одном случае - когда таковое подразделение создаётся на предприятии гласно и открыто (и об этом известно сотрудникам др. отделов). В этом случае достаточно одной небольшой утечки во вне и вот уже на деловой репутации компании стоит несмываемое клеймо организации, практикующей методы промышленного шпионажа (даже в том случае, если ни одной задачи по исследованиям не осуществлялось вовсе).

"Снаружи" никто не будет разбираться с тем, что содержат в себе методы разведки, вполне достаточно того, что конкурент занимается разведкой в отношении меня - надо ли продолжать дальнейшую цепочку логических рассуждений конкурентного окружения, превращающих методы КР в методы промышленного шпионажа.

Ситуация, на мой взгляд НЕДОПУСТИМАЯ, поскольку под корень режет секретность существования, а, следовательно, и эффективность деятельности ещё только разворачиваемой разведывательной структуры.

Технологию развёртывания описывать здесь не буду (писал об этом ранее в своих книгах), но вся тонкость заключается в том, что небольшая объединённая группа сотрудников (из разных отделов компании: маркетинг, Pr, планирование, снабжение, технологий и разработок и т.д.) создаётся на неофициальной основе, как рабочая группа для решения специальных задач, при этом, официально, сотрудники группы остаются в штате своих отделов, а их официальный оклад по ставке не изменяется.

Таким образом, фактически имея в своём штате отдел специальных исследований, компания НИКАКИМ отделом разведки НЕ располагает, а о существовании и истинном предназначении вновь созданной группы знает один, от силы два человека.

Сотрудники группы частично освобождаются от своих обязанностей (в связи с работой в новой группе), но продолжаю работать в своих отделах являясь проводниками обратной связи и находясь в курсе изменений, с которыми сталкиваются их "родные" отделы во внешней среде.

[q=CI-KP] Кстати, нередко СБшники становятся костяком службы КР. Это обычно бывает в бизнесах, понимание нюансов которого не требует углубленного изучения дисциплин в рамках университетской программы. Разумеется, в ютом случае СБшники перестают заниматься СБ.[/q]

Поскольку речь идёт о специальных исследованиях рынка и рыночных возможностей (а не криминальных угроз или факторов недобросовестной конкуренции в рамках обеспечения безопасности компании) я не поддерживаю такого направления развития и развёртывания системы разведки предприятия.

В плане развёртывания мне приходилось работать и с СБ-шниками, и со сборными командами специалистов по бизнесу.

Мой личный опыт показывает, что работа сборной команды спецов по бизнесу всегда более эффективна, а их подходы к решению задач исследования рынка на предмет новых возможностей, как правило, всегда более многовариантны и менее рискованы, но весьма эффективны, тем более, что достаточно часто эти спецы уже имеют наработанные контакты с потенциальными источниками информации во внешней среде.

Впрочем, с первыми (СБ) предпочитаю не работать, поскольку не являюсь профессионалом в сфере обеспечения безопасности или коммерческой контрразведки.

[q=CI-KP] А по тому, как КР может найти новые рынки, я все равно не понял. Если можешь привести пусть и гипотетический пример - было бы хорошо. Мозговой штурм, как мне кажется, не специфический мето работы КР. [/q]

Мозговой штурм, как правило, выступает начальной фазой решения поставленных задач, когда в ходе его проведения определяются потенциальные варианты решения задачи, а также вероятные методы исследований и ориентировочные объёмы информации, направления поиска и источники сведений.

Из множества вариантов решений задачи выбираются наиболее реалистичные и незатратные. Ну, к примеру, гипотетическая задача на повышение доходов и общей прибыльности может быть решена путем: снижения издержек (новые технологии; сокращения производственных циклов; оптимизация цепочек маркетинговых коммуникаций, бенчмаркинг и т.п.); повышения производительности (опять-таки новые технологии, но уже несколько иной направленности; модернизация технологических и бизнес-процессов; бенчмаркинг и т.п.); выходом в новые сегменты рынка, обладающего необходимым потенциалом сбыта; изменения самой продукции (услуг) (т.е. - разведка предпочтений клиентов и потребителей); .... полагаю имеется ещё немало возможностей решения данной задачи, зависящих от конкретных особенностей бизнеса компании.

Естественно, что специальные исследования осуществляются в той полосе (или направлениях) поиска, которые не охвачены уже существующими отделами компании (информация об уже осуществляемых сферах поиска поступает разведке по каналам обратной связи - ведь сотрудники группы прекрасно осведомлены, какими задачами в данный момент занимаются их "родные" отделы).

КР очень плотно пересекается с психологией и социологией организаций, а маркетинг с психологией и социологией потребителей. Маркетолог может дать руководству рекомендации, основываясь на поведении потребителей или маркетинговый ход конкурента. Специалист КР в своих рекомендациях учтёт психологические портреты, шаблонные действия топ-менеджеров конкурента, а также оценит производственный и человеческий потенциал фирмы, воздействие на ситуацию её деловых связей.
Дело не в том, кто "круче" - маркетологи или специалисты КР, или кто из них мыслит правильнее. Просто каждый делает свою работу, используя свои инструменты и методы. А руководитель компании может принять более взвешенное решение, основываясь на рекомендациях маркетологов, разведчиков, и имеющуюся в своем распоряжении дополнительную информацию.