Форум Сообщества Практиков Конкурентной разведки (СПКР)

Некоторое время назад, как раз в одной компании создавали структуру по организации и проведению закупок для группы дружественных компаний. Идея была такова - что делая закупки сразу для нескольких компаний (владельцами была одна и та же группа лиц) можно было получить значительную скидку из-за гарантии объемов. Цель: минимизация откатов (шампанское на новый год не считается!) и перевод отката в легальную скидку. Как все задумывалось:

1. Создание контролирующего органа (КО), в функции которого входило бы:
- прием заявок на закупку/тендер от инициатора (с учетом объемов и пожеланий всех компаний) закупки, от него же получаем анализ рынка, цен, список партнеров и тендерную документацию.
*Отдельно по тендерной документации: в ней прописываются, что закупаем, в каких объемах, условиям оплаты, какие компании хотим видеть (как правило, это компании, которые имею опыт исполнения подобных заказов не менее 2-х лет, работали с большими объемами), какие документы компании-конкурсанты должны представить (уставные, плюс рекомендации от клиентов, справку по объемам продаж, балансы на последнюю отчетную дату, лицензии и т.д.). Тендерная документация проходит цензуру в КО и оттуда удаляются все «исключительные условия», что бы не получилось, что только узкий список компаний мог участвовать в тендере.

- специалист от КО изучал самостоятельно рынок по предмету закупки и добавлял в представленный список еще не менее 30 % своих компаний.

- все общение с представителями компаний-конкурсантов - исключительно через КО. Тем самым, минимизируем возможность «отката» (но не исключается). Все переговоры записываются. Все встречи проводятся только коллегиально: инициатор, представитель КО, представитель конкурсанта.

- рассылка тендерной документации, ее рассмотрение, принятие решения о закупке. Все действия фиксируются в автоматизированной системе закупок. Все предложения от конкурсантов – только по почте в закрытых конвертах. Вскрытие строго по процедуре.

- проведение заключительных переговоров!!! с конкурсантами, которые вышли в финал.

2. Создание регламента о проведении совместных закупок. Там прописываются обязанности каждого участника процесса и их ответственность.

3. Проведение заключительного этапа переговоров с представителями конкурсантов, которые дали наименьшие предложения по цене. Эти переговоры велись исключительно Руководителем КО. Цель – объяснить, что только от него зависит окончательное решение и что договоренности ни с кем другим не имеют силы. Итог: снизить цену.

Возвращаясь к идее конфликта: в данной ситуации получается, что каждая из дружественных компаний будет пытаться протащить своего поставщика, КО состоит так же из представителей этих компаний. В КО происходит второй этап, так называемого конфликта. Руководителем КО является представитель Управляющей компании, член ревизионного комитета, совершенно незаинтересованное лицо. На это шли сознательно. Мотивация КО (планировалась, но была введена): премия % от скидки по итогам последнего этапа переговоров.

Это в общих чертах, что задумывалось.
Увы, не все было реализовано. Несомненно минимизация откатов произошла, но не до того уровня, что планировалось. Эффект был около 2-х лет, и ловили и увольняли. Каких либо специальных условий в контракты с работниками нам не удалось включить – наша юридическая служба на страже интересов наших работников, а не компании (это я так, шучу). Спустя время, наши «эрудированные» работники нашли другие лазейки обойти данную процедуру.

Белая Ворона написал:

[q]

делать заказ независимым консалтинговым компаниям на анализ предложенных коммерческих предложений, в качестве контроля закупок

[/q]

По особо крупным контрактам независимая экспертиза не помешает Что касается аутсерсинга КОНТРОЛЯ закупок... лучше в свой огород посторонних не пускать

lookingglass написал:

[q]

(уставные, плюс рекомендации от клиентов, справку по объемам продаж, балансы на последнюю отчетную дату, лицензии и т.д.).

[/q]

Рекомендации - отдаем под ответственность КР
Балансы - берем за несколько отчетных периодов, чтобы посмотреть как "дышит" предприятие, куды катится.. раньше эту функцию тоже под разведку определяли, но потом отказались: очень часто официальный аргумент Поставщику/Подрядчику по его финсостоянию позволяет склонить его к более выгодным условиям (типа "ребята! мы бы вам заплатили 100% предоплату, но судя по вашему финсостоянию, вы хоть и не в убытке, но валитесь. Давайте авансик уменьшим...или обеспечение попросим с Вас... что не дают Вам банки обеспечения? Не беда давате аккредитив откроем...)


...мож пригодится

Вообще, мое мнение, что все тендерные конкурсы и участников УО и КО необходимо менять хотя бы раз в два -три года. Что бы не было привыкания и "сдруживания".
Еще одна очень больная тема - подсаживание компании на одного поставщика. Закупили партию оборудования по бросовой цене (все рады!), а сервисное обслуживание только у этой же компании возможно - но! уже за совершенно "нереальные" цены. Тоже самое с разработкой ПО. Так, что просто купить по низкой цене - это не всегда самоцель.

Белая Ворона написал:

[q]

Тут нам проще было – наша компания сама диктовала всем условия поставок

[/q]

А вот это зря. Единые условия выполнения заказа не всеми участниками выполнимы в принципе. Вот например какой смысл запрашивать обеспечение по выпачиваемым авансам у крупных компаний с "непокобелимым" авторитетом? Зато поставщик с финансовыми проблемами всегда даст лучшие условия - к нему применимо обеспечение. Найти наилучшие условия можно только гибким подходом.
Вот например вы указали в критериях минимум 2 года деятельности... А если авторитетный и устойчивый поставщик работает через трейдерскую дочку, которой месяц отроду...