Форум Сообщества Практиков Конкурентной разведки (СПКР)

CI-KP написал:

[q]

Перебежчики, становящиеся двойными агентами, в государственных спецслужбах почему-то тоже периодически появляются. Хотя, теоретически, там и отбор, и контроль лучше, чем в коммерческих структурах.

[/q]

Очень, прям, в тему:

[q]

Влиятельный британский парламентарий Патрик Мерсер, возглавляющий антитеррористический подкомитет в Палате общин, заявил прессе, что, по его информации, британская разведка MI5 несколько лет назад по ошибке завербовала шестерых мусульман, сочувствующих "Аль-Кайеде".

Законодатель направил письмо министру внутренних дел Великобритании Алану Джонсону с просьбой прояснить ситуацию, передает Би-би-си.

По словам П.Мерсеру, ему рассказали, что шестеро рекрутов MI5 были отстранены от работы в разведке в период с 2005г. по 2007г., после того как выяснилось их сомнительное прошлое. В частности, двое из них предположительно проходили подготовку в лагерях "Аль-Кайеды".

Как отметил П.Мерсер, он опасается, что после терактов в Лондоне в июле 2005г. спецслужбы начали активно вербовать мусульман, что могло привести к проникновению сторонников "Аль-Кайеды" в разведслужбу.

_ttp://top.rbc.ru/incidents/01/08/2009/319202.shtml

[/q]

Богдан написал:

[q]

Я буду готов сказать, что я предлагаю и что делают мои клиенты. Но это начнётся уже реклама.

[/q]

Ну, если мысли и предложения будут толковые и полезные, то едва ли кто-то будет против такой рекламы.

Здравствуйте, Коллеги.

CI-KP, согласен со всеми Вашими замечаниями. Отношу это на недостаток письменного общения, когда не все успеваешь отразить, что сидит в голове.

Чтобы представить свое видение способов противостояния проблеме, начну со следующего. После увольнения из …..структуры …. я по воле случая, хотя случайностей не бывает, занялся темой кадровой безопасности и мошенничества персонала. В Москве познакомился с представителями ACFE. Это международная ассоциация экспертов по борьбе с мошенничеством. Основатели выходцы из ФБР. Вступил в члены, начал общаться. Не могу сказать, что они открыли мне Америку, Родина тоже умела учить, но определённую систематизацию и новые акценты я получил.

С чего они начинают: основатель ACFE, автор многих работ по теме «Борьба с мошенничеством» Джозеф Уэллс, в своей книге «Мошенничества и злоупотребления в сфере профессиональной деятельности» написал, что лишь немногие люди начинают свою карьеру с намерением стать лжецами, обманщиками и ворами. Большинство людей, на этапе приема на работу даже и не думает ни о чём подобном».
Я взял на себя смелость продолжить мысль: «Сам процесс восхождения по карьерной лестнице в сочетании с природной алчностью постепенно начинают ослеплять людей. На определенном этапе они приходят к мысли, что они хитрее и умнее, а правила - для всех остальных, но не для них. Из этого следует, что должностными ворами и мошенниками не рождаются. Ими становятся. Поэтому, на момент собеседования с кандидатом невозможно понимать, как он себя поведёт в обстоятельствах «непреодолимой» силы. Нет этих самых обстоятельств».

Американский психолог Сазерленд разработал теорию «приобретения характеристик», которая поясняет криминальное поведение человека. До выхода в свет в 1930 году его работы, большинство криминологов и социологов полагали, что криминальные наклонности человека закладываются генетически по наследству. Эти выводы ос¬новывались на наблюдениях за уголовными преступниками: убийцы, насильники, садисты, хули¬ганы. Мы же говорим о должностном мошенничестве.

Сазерленду удалось объяснить влия¬ние факторов окружающей среды. Основным положением является мысль о том, что человек как бы обучается и втягивается в криминальный образ поведения. Это обстоятельство поясняет, почему в организациях, где игнорируется вопрос лояльности персонала, порядочный и благонадёжный, по сути своей, сотрудник, может стать равнодушным созерцателем преступления либо со временем сам попадает под негативное вли¬яние не честных сотрудников.

Ученик Сазерленда, Дональд Р. Кресси развил тему дальше и заинтересовался вопросом, почему факторы окружающей среды становятся сильнее человека. В ходе исследований он сконцентрировал внимание на т.н. «преступниках на доверии». Его интересовали обстоятельства, ко¬торые приводят к совершению преступлений. Он исклю¬чил из числа исследуемых тех, кто изначально устроился на работу с целью со¬вершения кражи. По окончании исследований ему удалось сформулировать классическую модель преступлений в сфере профессиональной деятельности. Его работа получила название «Исследование в области социальной психологии растратчиков». Заключительная гипотеза Кресси звучит следующим образом:

«Доверенные лица, т.е. те, кому работодатель доверил деньги, информацию, материальные ценности становятся «преступниками на доверии» в том случае, если начинают ис¬пытывать финансовые затруднения. Как воз¬можный выход они рассматривают совершение тайных махинаций с использованием имущества, которое было им доверено в силу должностного положения. При этом они используют своеобразное самооправдание, которое позволяет им оправдать свой поступок в своих собственных глазах и глазах окружения».
С годами данное положение приобрело название «треугольник мошенничест¬ва».
[b]Возможности[/b] - осознание степени доступа к ресурсам и уровня доверия. Плохой контроль, слабые санкции. Есть опыт воровства. Угроза задержания и наказания низкая. Поэтому возможность украсть или использовать имущество компании имеет возможность любой сотрудник. Эти возможности даются ему и определяются его должностными полномочиями и уровнем доступа к ресурсам компании.
[b]Мотив[/b] – возникает под воздействием факторов окружающей среды: чувство несправедливости, недовольство решениями руководства, желание мести, крушение надежд должностного роста. Алкоголь, азартные игры, наркотики, финансовые проблемы, др. зависимости.
[b]Рационализация [/b]- ра¬циональное обоснование преступления. Это не ущерб. Компания сама виновата, что не заботится о безопасности. Служащий-вор обычно думает о себе как о честном человеке, который в силу обстоятельств вынужден так поступить. Для него важно поддерживать такое мнение в своем сознании. По этой причине он формирует механизм самооправдания, используя аргументы, типа:
— «Каждый так бы поступил на моем месте».
— «Мой вклад в компанию больше того, что я получаю».
— «Я никому не нанес вреда».
— «Это не преступление, потому что инструкции не справедливы».
— «Организация сама виновата, что не заботится о своей собственности».
— «Я честный человек, а то мог бы взять намного больше».

Когда эти три элемента сходятся в одной точке, вероятность совершения служебного преступления резко возрастает. С того момента, когда совершено первое злоупотребление и получена ожидаемая выгода, но не последовали санкции — дорога к последующим попыткам открыта. Попытка превращается в привычку, а привычка в образец поведения. Человек развивает в себе систему двойной морали. Это будет любящий муж и ласковый отец дома, и циничный вор и мошенник на работе. Именно поэтому большинство людей, уличенных в воровстве на работе, — это сотрудники, которые имели положительную характеристику со стороны сослуживцев и руководителей.
[u]Мотив[/u] играет здесь основную роль. На вопрос к преступникам, почему они не воровали ранее, они отвечали примерно так: «Не возникало такой необ¬ходимости, как в этот раз»; «Раньше я думал, что это нечестно, но в этот раз подумал по-другому».
И что характерно, во всех анализируемых случаях, совершая «преступление», преступник считал, что возникшую у него проблему нельзя обсудить с лицами, которые с объективной точки зрения могли бы оказать ему помощь в ее разрешении».

Таким образом, загнанный в угол сотрудник решает уладить проблему самостоятельно, используя свои должностные полномочия. Принимая такое решение, сотрудник нарушает т.н. «договоренность о доверии» со своим работодателем.

И вот тут внимание! Сотруднику потому легко нарушить эту договорённость, потому, что её по сути-то и не было. И происходит это только по двум причинам:
1. компания допустила ошибку в оценке благонадёжности кандидата и доверила свою собственность тому, кому её доверять не следовало.
2. компания не имеет системы мониторинга лояльности персонала и анализа рисков.

Согласитесь ли Вы с такой постановкой вопроса?

Пока все написано правильно. Но вот конкретики не хватает. Вы случайно не тот ли Богдан Городицкий который из Агентства Экпертных Исследований (Мидот)? Если да, то не миндальничайте - скажите прямо какой продукт и какую методику продвигаете. А лучше дайте возможность ее попробовать и получите отклик. Только не говорите про примеры приведенные на сайте. Ведь прожженым прагматикам нужно все пощупать своими руками и увидеть своими глазами

Всем привет! Ок, Тирэкс, раскусили, это я.

Только в рассуждения я ударился, чтобы поговорить о проблеме. Когда я пытался сразу говорить о методике на других форумах – сразу скепсис «так не бывает, потому что так не бывает никогда».
Если тут все свои и долго рассказывать нет смысла, то перейду к делу. Два года общения с украинскими компаниями убедили меня в том, что Безопасности в бизнесе нет. В большинстве случаев это Охрана. Скажите, может у вас больше прогресса в этом смысле?
И знаете, какой парадокс получается в итоге? Когда говоришь с HR о кадровой безопасности, их пугает слово безопасность. И они говорят – с этим в СБ. Когда говорю с СБ, они не готовы работать с психологией и тестами, - они говорят, нет это не наше. Взаимопонимание есть если человек бывший опер или энтузиаст своего дела. В других случаях – дрова.

Сегодня предлагаю клиентам – систему оценки благонадёжности и лояльности. Я убеждён, что вся проблема в человеке. В подтверждение приведу цитату из Торы: «Тело и душу человек получает от Бога. И только характер должен выработать в себе сам. Лишь уникальное сочетание эмоций и разума — человек развивает в себе собственными усилиями, используя свое право на свободу выбора. С помощью своего мировоззрения человек находит свой путь выполнения заповеди — следовать путями Всевышнего». Ну скажите, что это не так! Поэтому данная методика, как вас это не удивит, пробивает не личностные качества:решительность, сообразительность, аккуратность, вежливость и т.п. Фишка в том, что такие вещи не меняются, как правило. Но другая фишка в том, что такими качествами может обладать как "положительный", так и "отрицательный" герой. Вопрос who is who? Извините на наглость, я готов указать. А представьте себе поток кандидатов каждый день. Что делать? Беседовать?

Поэтому, чтобы мы могли надавить на болевую точку, эту точку, по крайней мере, нужно нащупать. Вопрос как и чем?
Я выложу на форуме своё видение. Ребята, оговорюсь сразу. Я не ищу подтверждения валидности и надёжности данной методики. Это я уже прошёл и это есть. Я прошёл экспертов всех наших силовиков, просто классных спецов в области психологии и детекции лжи. Я же занял денег под проект, поэтому всё выяснял до деталей. И сегодня десяток компаний, даже есть российские, могут подтвердить, что это работает. Я ищу единомышленников и партнёров. Не скрою, стоит задача выйти на российский рынок. С Игорем Неждановым я общался, он сказал, что это не его профиль. Он занят конкурентной разведкой. Если будет необходимость, конечно, дам попробовать, как работает тест. Но я должен понимать, смысл такого сотрудничества. Всякая работа требует времени и затрат.

Итак, Ваше мнение:

Уважаемый руководитель!

Время - самая дорогая составляющая бизнеса. Чтобы рационально использовать Ваше рабочее время и определить степень важности «человеческого фактора» для компании, мы упростим задачу. Если Вы согласитесь с выделенными утверждениями, то в нашем предложении Вы найдёте инновационное решение важного управленческого вопроса – оценка благонадёжности и лояльности персонала. Вы сможете минимизировать риски в области управления персоналом, преобразовать часть «затрат» в дополнительный ресурс, повысить эффективность системы управления и мотивации, и способствовать укреплению экономической безопасности компании.
– профессионализм сотрудника и его морально-нравственные качества – это не одно и то же.
– персонал поступает так, как то допускает система управления и система безопасности.
– возможность совершить злоупотребление, это не «заслуга» сотрудника, это недостатки управления.
– большинство кандидатов на работу не являются ворами и мошенниками.
– должностными мошенниками не рождаются, ими становятся под влиянием обстоятельств.
– собственника беспокоит безопасность бизнеса, потому что он передал свои активы в управление.
– руководителей беспокоит безопасность бизнеса, потому что они управляют активами собственника.
– большую часть персонала беспокоит не безопасность бизнеса, а размер и стабильность зарплаты.
– благонадёжность и лояльность сотрудника могут меняться, поэтому требуют контроля и влияния.
– оценка лояльности, это обратная связь для оценки эффективности работы системы управления.


Вопрос подбора и оценки кандидатов на работу и последующий процесс воспитания чувства лояльности и преданности к предприятию у сотрудников всегда будет краеугольным камнем успешного бизнеса. Этот вопрос приобретает особый акцент сегодня. Финансовый кризис начал менять мировоззрение людей, что, несомненно, повлияет на систему взаимоотношений «работник – работодатель». Рост явления «компенсационного воровства» персонала, тому подтверждение. Перед руководителем стоит вопрос, какой сотрудник лоялен и предан, а кто склонен решать свои проблемы за счёт ресурсов работодателя.
Цель Вашей компании - быть лучше конкурентов. Иначе бизнес не имеет смысла. Но есть «проблемы-спутники», которые мешают успешному бизнесу. Это отсутствие лояльности персонала: равнодушие «как платят так и работаю»; разочарование «не ценят, чего стараться», «выгорание» и т.п. Если компания не имеет инструментов оценки и не влияет на настроения персонала, итог будет закономерным - стагнация бизнеса и рост количества должностных злоупотреблений: безразличие, саботаж, откаты, взятки, воровство.
Вот, что показал анонимный интернет опрос сотрудников группы российских компаний. На утверждение «Я совершил кражу или использовал ресурсы компании, в которой работал/работаю», ответ «Да» показали более 60% опрошенных. Если сотрудник в течение года украл у компании $200-500, то при персонале 500 человек, ущерб составил $60-150.000 в год. Это их «дополнительный доход» к фонду зарплаты в размере min. $1000.000 млн.
А сколько стоит предприятию увольнение не лояльного сотрудника? Подбор + оценка + обучение + адаптация = цена ошибки 30-150% от годового фонда зарплаты! И это не фантастика, это реальность!
Знаете ли Вы, что 37% разрушенного бизнеса в мире, это дело рук не лояльного персонала?

Опрос в 2005 году аудиторской компанией PWC 5400 компаний показал ущерб от должностных злоупотреблений персонала размером в $1,7 млрд. К 2007 году этот показатель вырос до $2,4 млрд. По оценкам специалистов, такие ущербы составляют 1-2% денежного или 5-10% товарного оборота предприятия в год. Давайте согласимся, что в современных экономических условиях это не позволительная роскошь.

Для того, чтобы Вы всегда били на шаг впереди проблемы, мы предлагаем Вам ответы на вопросы:
[b]Кто[/b] из сотрудников не лоялен, и до какой степени не лоялен?
[b]Где[/b] работает и какую должность занимает не лояльный сотрудник?
[b]Почему[/b]: в чём кроются причины не лояльности, и какую угрозу демонстрирует сотрудник?

Предлагаемая методика прошла проверку временем. Более 600 компаний в 26 странах успешно её применяют вот уже 25 лет. Степень валидности и надёжности результатов теста составляет 92%, что подтверждено экспертными исследованиями, членством Разработчика в международной комиссии по тестам для оценки персонала (ITC), а главное практикой и отзывами наших клиентов.

[b]Система оценки благонадёжности и лояльности персонала[/b]

Процесс организации оценки лояльности персонала предполагает первоначальное понимание структуры департаментов компании с высоким уровнем концентрации ресурсов и активов. Перечень должностей, которые открывают доступ к финансовым, информационным и материальным ресурсам позволит HR менеджеру понимать и планировать объёмы работ по тестированию благонадёжности кандидатов на указанные «рисковые» должности и последующие их плановые аттестации уже в статусе сотрудников. Анализ результатов тестирования выполняет функцию обратной связи и показывает руководству точку зрения персонала на эффективность работы системы управления и мотивации, и системы безопасности компании. Данная информация поможет HR менеджеру выявить слабые места и разработать меры воздействия на сложившееся положение вещей: собеседования, тренинги, коррекция установленных правил и норм, изменение условий труда и т.п. Последующая плановая аттестация лояльности персонала предоставит возможность сравнительного анализа «до и после» и оценить эффективность предпринятых мер воздействия на сотрудников в рамках системы управления и системы безопасности компании.

[b]Мероприятие 1.[/b]
Классификация департаментов и отделов компании по уровням концентрации доступа к финансовым, информационным и материальным активам и ресурсам.
[b]Мероприятие 2.[/b]
Классификация и выделение в штатном расписании компании ответственных должностей, которые открывают доступ сотрудникам к активам, ресурсам компании и правам принятия решений.
[b]Мероприятие 3[/b].
Аттестация благонадёжности и лояльности сотрудников.
3.1 Тестирование сотрудников компании. Цель – оценка текущей благонадёжности и лояльности сотрудников. Параметры тестирования:
• [u]Честность[/u]
Готовность сообщать правдивую информацию / склонность искажать информацию о себе
• [u]Хищение[/u]
Степень устойчивости / предрасположенности к хищению собственности компании (деньги, информация, изделия)
• [u]Взятка[/u]
Степень устойчивости / предрасположенности к взятке или подкупу.
• [u]Нормы[/u]
Готовность соблюдать / склонность нарушать Закон, правила и инструкции работодателя
• [u]Служебные качества[/u]
Предрасположенность вежливо и аккуратно выполнять обязанности / склонность быть нетерпеливым, агрессивным, грубым
• [u]Лояльность[/u]
Удовлетворенность работой, чувство справедливости, чувство стабильности, чувство идентификации с работодателем и т.п.
• [u]Безопасность[/u]
Осознание требований дисциплины и безопасности. Понимание неизбежности санкций за нарушение установленных требований
• [u]Наркотики[/u]
Склонность выполнять работу под воздействием наркотиков

Обратите внимание! Вы всегда можете сравнить текущие показатели с показателями прошлых периодов, включая результаты оценки сотрудника, когда он был в статусе кандидата на работу. Это позволяет наблюдать состояние показателей благонадёжности и лояльности сотрудника в динамике и даёт время и возможность своевременно корректировать меры управления и правильно формировать мотивационные инструменты для воздействия на сотрудника.

3.2 Анализ результатов тестирования персонала и сегментация сотрудников по уровням лояльности. На основании полученных данных сотрудник получает одну из возможных оценок.

[b]Мероприятие 4.[/b]
*Определение показателей по предприятию и детализация результатов.
*Средний балл показателей по предприятию
*Рейтинг департаментов предприятия по уровню лояльности
*Рейтинг сотрудников каждого департамента по уровню лояльности
[b]Мероприятие 5.[/b]
Анализ выборки вопросов/ответов является дополнительным инструментом оценки лояльности. Он демонстрирует субъективную и независимую точку зрения персонала на эффективность работы системы управления и мотивации, а также системы безопасности компании. Информация используется для коррекции системы управления и безопасности компании.
[b]Мероприятие 6.[/b]
Классификация результатов оценки лояльности персонала по уровням угрозы деструктивного поведения против собственности компании по различным тематическим профилям: по филиалам, отдела, по полу, по возрасту, по стажу работы, по регионам.
[b]Мероприятие 7.[/b]
Разработка и выполнение мероприятий по коррекции действующей системы управления и мотивации персонала, и системы безопасности компании, что имеет целью повышение показателей в параметрах благонадёжности и лояльности персонала. .
При необходимости специалисты компании-партнёра могут предоставить консультационную поддержку по вопросам влияния на организационное поведение персонала.
[b]Мероприятие 8.[/b]
Плановая аттестация персонала через 6-12 месяцев.
А. Выполнение мероприятий, предусмотренных в позициях 3,4,5,6.
Б. Сравнительный анализ показателей в позициях 4,5,6.
В. Подготовка отчёта: описание показателей на начальном этапе использования системы; перечень запланированных и выполненных мероприятий по работе с персоналом; описание показателей результатов плановой повторной аттестации персонала.
Г. Предложения мероприятий в рамках систем управления и безопасности на последующий период.

Обратите внимание, что вышеперечисленные мероприятия позволяют создать стройную СИСТЕМУ оценки рисков, способную работать 24 часа в сутки и 365 дней в году. Сотрудники меняют должности, уровень ответственности, специфику работы или увольняются, а стандартизированная база данных и методика Midot всегда остаются на службе компании.

[u]Почему важно проводить повторное, периодическое тестирование персонала?[/u]
Лояльность сотрудника к компании способна меняться под воздействием обстоятельств: давление управленческих механизмов и не соответствующая система мотивации труда, не реализованные планы должностного роста, конфликты с руководством, обиды из-за недостаточной оценки и внимания к результатам работы, финансовые долги, болезнь близких людей, наркотики, алкоголь, азартные игры, служебные конфликты и т.п. Любой из этих факторов может привести лояльного сотрудника к состоянию апатии, «выгорания», равнодушия, злости и т.п. Начинает формироваться фактор «не разглашаемой обиды», что автоматически приводит к падению показателей благонадёжности и лояльности. Принимая во внимание, что не лояльный сотрудник не стремится к эффективному труду, а в ряде случаев может допустить совершение злоупотребления, наши клиенты проводят периодическую аттестацию персонала с целью контроля и поддержания текущей степени лояльности. Вовремя понять и исправить ситуацию, помочь сотруднику с его проблемами намного выгоднее. Материальный и моральный ущерб, служебные расследования стоят намного дороже.

[u]Мы рекомендуем проводить тестирование:[/u]
1. Для оценки кандидатов на работу
2. Для аттестации персонала и оценки рисков
3. При повышении или перемещении сотрудников в должности
4. В ходе расследования должностных злоупотреблений
5. Для оценки общего по компании показателя лояльности персонала (Формулу тестирования предложат наши специалисты).

[b]Подбор и оценка кандидатов на работу[/b]

В первом разделе мы представили Вам методологию оценки благонадёжности и лояльности сотрудника. В этом разделе, мы хотим обратить ваше внимание на не менее важный вопрос - необходимость оценки кандидатов, которые впоследствии становятся сотрудниками и получают доступ к активам и ресурсам компании. Ошибки, допущенные на этом этапе, закладывают основу проблемы не лояльных сотрудников и угроз должностных злоупотреблений с их стороны в будущем.
Правильная оценка мировоззрения кандидата, его представлений и отношения к окружающей действительности, оценка рисков деструктивного поведения и качественное личное собеседование (индивидуальные вопросы для собеседования система формирует автоматически) – это основа принятия верного управленческого решения.

[u]Оценка параметров кандидата:[/u]
• [u]Честность[/u]
Готовность сообщать правдивую информацию / склонность искажать информацию о себе
• [u]Хищение[/u]
Степень устойчивости / предрасположенности к хищению собственности компании (деньги, информация, изделия)
• [u]Взятка [/u]
Степень устойчивости / предрасположенности к взятке или подкупу.
• [u]Нормы[/u]
Готовность соблюдать / склонность нарушать Закон, правила и инструкции работодателя
• [u]Служебные качества[/u]
Предрасположенность вежливо и аккуратно выполнять обязанности / склонность быть нетерпеливым, агрессивным, грубым
• [u]Наркотики[/u]
Склонность выполнять работу под воздействием наркотиков

[u]Оценка влияния факторов окружающей действительности: [/u]
• Финансовые проблемы и долги
• Безопасность информации
• Криминальная история
• Служебная этика
• Трудовая история
• Агрессивность и дисциплина на работе
• Авто безопасность
• Склонность к азартным играм
• Склонность к сексуальному преследованию
• Склонность к алкоголю и наркотикам
• Специальные вопросы клиента (вопросы, которые учитывают специфику бизнеса и всегда задаются любому кандидату).

Использование теста поможет менеджеру по персоналу выявлять представителей «группы риска» и минимизировать вероятность их принятия на ответственные должности.

[b]Ваши выгоды и know-how методики.[/b]
• Персональная регистрация и пароли в системе. Ваш звонок и через 1 час Вы уже работаете.
• Вы самостоятельно, без приглашения специалистов со стороны, пользуетесь тестами. Нет необходимости в специальном обучении. Инструкции просты и понятны.
• Удобно и доступно в любом месте и в любое время. Необходим только компьютер и Интернет. Филиалы работают самостоятельно. Контроль из головного офиса компании.
• Вы самостоятельно выбираете язык работы: русский, украинский, английский и 12 других языков.
• Одновременное количество тестирований – 1000.
• Вы самостоятельно профилируете тест под сферу деятельности: финансы, торговля, охрана, IT, производство, услуги, логистика, юриспруденция, страхование, и т.д.
• Вы самостоятельно профилируете тест кандидата под актуальные для Вас темы: алкоголь, финансовые проблемы, наркотики, криминал, агрессивность, профессиональная этика и т.д.
• Вы получаете уже сформулированные вопросы для собеседования с кандидатом.
• Тест 20 минут. Результат теста немедленно, который Вы получаете самостоятельно.
• Интерпретация результата не нужна. Простой и понятный язык пояснений.
• Оценка кандидата и дополнительные рекомендации для принятия верного кадрового решения.
• Оценка лояльности сотрудника и уровня риска вовлечения его в деструктивное поведение. Информация указывает на возможные причины не эффективной работы системы управления и мотивации, безопасности компании.
• Специальная опция для автоматической подготовки отчётно-статистической информации по отдельным позициям результатов тестирования, по уровням и источникам риска.
• Информационная и техническая поддержка специалистов 24/7.
• Тестируемый получает 120-150 индивидуальных вопросов, которые выбираются из общей базы.
• Прямые, контрольные и проекционные вопросы подбираются в хаотичном порядке. Время на ответ лимитировано. Учёт намерения давать «социально ожидаемую» информацию.
• Тест имеет под собой глубокую научную основу и многолетнюю статистическую базу опросов на детекторе лжи.
• Тест учитывает национальный и культурный менталитет Украины, России и ряда других стран. Исключается психологический конфликт с личностью и субъективность оценки специалиста.
• Безопасность. Можно исключить персонификацию установочных данных.
• Удобно для небольших компаний, не располагающих средствами на услуги психолога и СБ.
• Постоянная и бесплатная модификация тестовой системы.
• Тест прост в использовании, его могут пройти люди с минимальными навыками работы с компьютером. Форма тестирования понятна для восприятия человека со средним образованием.

[b]Менеджер по персоналу получает возможность повысить качество решения таких задач: [/b]
1. Оценка благонадёжности кандидата
2. Оценка лояльности сотрудника
3. Оценка и классификация уровней риска злоупотреблений персонала
4. Стандартизация и систематизация результатов оценки кандидатов и сотрудников
5. Формирование кадрового резерва
6. Сокращение текучести кадров
7. Своевременное получение информации для профилактической работы HR и СБ
8. Получение информации для первичного дознания СБ при «ЧП»
9. Укрепление дисциплины персонала
10. Создание «защитного» информационного фона вокруг компании
11. Анализ эффективности систем управления и мотивации, а также безопасности компании
12. Минимизация угрозы ущербов со стороны не лояльных сотрудников.

Mетодика – Polygraph – MindReader
Финансовый кризис и его психологические последствия предложат работодателям по новому посмотреть на вопросы оценки благонадёжности и лояльности персонала. Какие варианты решений предлагает рынок? Polygraph и MindReader могут подтвердить факт противоправного деяния в прошлом и выявить предварительно сформированные негативные установки и намерения.
Давайте согласимся, что главная задача менеджера по персоналу и СБ не расследование фактов, а предотвращение угрозы на стадии её формирования: выявить неблагонадёжного кандидата; своевременно оценить мотивы падения лояльности сотрудника и повлиять на ситуацию. В этом Вам помогут новые методики компании ХХХ: оценка текущей благонадёжности кандидата и оценка текущей благонадёжности и лояльности сотрудника.
Мы предлагаем Вам самостоятельно сравнить характеристики указанных методик: при желании передам сравнительную информацию ТТХ. (если хотите обсудим и сравним).

[b]Заключение[/b]
Полагаем, что изложенная информация была интересной для Вас и позволит по-новому посмотреть на проблему человеческого фактора в бизнесе. Сегодня постсоветское пространство только приближается к идее корпоративной культуры. Нам следует понять, что успешный бизнес, это общий результат партнёрского труда руководителей и работников. Как сказал известный английский кризисный менеджер Дэвид Джеймс, «ищите тех, на кого можно положиться». Создавайте команду из тех, кто заинтересован в решении общей задачи, а не своей личной. Пришло время пересмотреть формулу управления «начальник – исполнитель». Положительные показатели в работе сотрудников требуют адекватной материальной компенсации и морального уважения со стороны компании. Невнимание к результатам труда рядовых сотрудников и заработная плата на уровне, обеспечивающем удовлетворение только жизненных потребностей, о которых руководители порой уже давно забыли, формирует естественную неудовлетворенность работой и фактор «не разглашаемой обиды». Как результат, разочарование, равнодушие, работа «спустя рукава», текучесть кадров и т.п. Последствия – формирование Мотива и Рационализация решения сотрудника о допустимости «компенсационного воровства» за счёт ресурсов компании: взятки, откаты, хищения.

Согласитесь, сегодня, когда остро стоит задача снижения статьи затрат и повышения рентабельности бизнеса, предлагаемые идеи по работе с персоналом заслуживают более пристального внимания, чем это было вчера. Самое простое - не искать решений и сослаться на кризис. Денег не хватало всегда. Поэтому проблема лояльности всегда беспокоила работодателя. Посмотрите на вопрос по-новому. Всякое управленческое решение имеет два способа решения. Первый - сегодня Вы сэкономите средства. Но в стратегическом плане компания неминуемо получит усугубление проблемы не лояльного персонала и сопутствующие негативные последствия для компании. Второй – сегодня, как бы ни было тяжело, компания инвестирует деньги в персонал. Поэтому завтра, в стратегическом плане компания получит геометрическую прогрессию улучшения взаимоотношений «работник – работодатель» и повышение уровня лояльности. Посмотрите на вопрос по-новому и попробуйте принять решение «как нужно», а не «как всегда».

Стоимость предлагаемой СИСТЕМЫ оценки персонала, которая позволит Вашей компании на порядок повысить эффективность действующих систем управления и безопасности бизнеса составляет, задумайтесь,…………………………менее 1% от фонда зарплаты персонала компании!

Попробуйте услышать и понять, что думают и чувствуют Ваши сотрудники, и Вы убедитесь, что решение было правильным. Мы не предлагаем разовый научный эксперимент или техническое оборудование, которое устареет и потеряет стоимость. Мы предлагаем концепцию управления рисками персонала, которая уже многие годы успешно развивается и повышает доходность и безопасность бизнеса наших многочисленных клиентов. Используя Mетодику, Вы сформируете такую «команду надёжных профессионалов», которая поведёт Вашу компанию к финансовому успеху.

Многовато, для форума. Но я хотел, чтобы вы поняли идею. Здоровая критика принимается.

Всем привет!