Форум Сообщества Практиков Конкурентной разведки (СПКР)

Осведомленность компаний
В современном бизнесе уже давно для компаний важно умение быстро и правильно реагировать на порой не значительные изменения рынка. А такая хорошая реакция возможна только при достаточной осведомленности об изменениях вокруг компании. Вопрос лишь в том, как поднять уровень осведомленности о происходящем вокруг.
Первым делом необходимо понять а собственно в каких вопросах вам нужна осведомленность. Ведь знать всё обо всём не получится. Так что нужно определить ключевые направления. Для начала давайте определим ЧТО оказывает на компанию существенное влияние? Что необходимо отслеживать постоянно? Что требует постоянного внимания?
Попробуем с простых вещей. Конкуренты. Их действия безусловно оказывают влияние на компанию – думаю это не требует обоснования. Поставщики сырья и потребители продукции также прямо влияют на вашу компанию. Государство со своими разнообразными регуляторами также влияет на вашу компанию посредство создания и контроля правил. Социальная среда, в которой действует компания также оказывает влияние…
Далее нужно детализировать влияние и описать более подробно что и посредством чего оказывает влияние на вашу компанию. Возьмем конкурентов. Какие то влияют на рынок, а значит и на вашу компанию, достаточно сильно, какие то менее. Тоже с поставщиками и потребителями (группами потребителей). Что то в действиях государства может влиять значительнее (например таможенная политика, или система акцизов, или требование регулятора к минимальному уровню уставного капитала банка…), а что то слабее. Причем важно понять что именно оказывает существенное влияние. Не все таможенное законодательство, а регулирование вполне конкретной ситуации. Например процедуры таможенного оформления определенной категории товаров и величина таможенных сборов по ним.
В результате вы получаете понимание того, что является ключевым во всем многообразии факторов. Какие факторы оказывают наиболее сильное влияние. Именно с ними и нужно работать в первую очередь.
Так, в общих чертах, выглядит логика определения факторов, оказывающих значительное влияние на компанию. Для начала этого достаточно, но только для начала, по скольку таким образом определяются факторы прямого действия. А есть еще и факторы не прямого действия (те что влияют опосредованно - через что то) и потенциально опасные факторы (те, что пока не оказывают влияние, но могут в любой момент начать влиять).
Тут начинается самое интересно. Дело в том, что для контроля «сопредельных территорий» нужно понять откуда может исходить опасность и какого рода опасность. А такового окажется много и следить за всем не получиться – ресурсов не хватит. Значит нужны индикаторы – некие показатели, по изменению которых можно судить о повышении опасности. Например предположим, что ваша компания производит газированные напитки. С прямыми конкурентами понятно. А вот кто относится к потенциальным? – те что производят нечто, удовлетворяющее ту же потребность – потребность в утолении жажды. А это и не газированные напитки, соки, и минеральная вода, и слабоалкогольные напитки…. Причем это очень простой пример. Куда сложнее обстоит дело на более динамичных рынках hi-tech. Вот где нужно очень внимательно следить за всем происходящим вокруг, вылавливая слабые намеки способные указать на грядущие изменения и быстро реагировать на них. Но возникает вопрос - на что обращать внимание в первую очередь в сфере высоких технологий?
Здесь есть свои особенности, хотя общие принципы построения системы мониторинга те же. У коллег за рубежом уже сформировалось целое направление называемое инновационной разведкой, предметом исследования которой являются: ноу-хау (патенты, технологии, торговые марки, формулы, результаты испытаний опытных образцов, промышленный дизайн), а также люди принимающие участие в создании ноу-хау (изобретатели, испытатели, инвесторы, эксперты, консультанты, подрядчики и т.п.).

Инновационная разведка
Цель инновационной разведки – поиск новых технологий и решений. Эти новые технологии могут иметь вид патентов и изобретений, описаний в научной литературе или в выступлениях коллег, результатов исследований и т.п... Главное, что это нечто новое, позволяющее улучшить качество, скорость, эффективность.
Инновационная разведка подразумевает работу по трем основным направлениям:
1 прогнозирование развития ситуации (понимание тенденций) - технологический форсайт (от англ. Foresight — «взгляд в будущее»);
2 поиск новых технологий - технологический скаутинг (выявление технологий, которые можно использовать в интересах компании);
3 патентный мониторинг – наблюдение за патентованием в интересующей и смежных областях (понимание того, какие технологии и направления «осваивают» конкуренты).
Все три направления необходимы для понимания того, куда движется развитие интересующей вас области и что необходимо делать для нахождения в числе ее лидеров. Фактически это и есть прогнозирование будущих возможностей и рисков, что является основой работы конкурентной разведки.
Разберем каждое из этих направлений подробнее.
Технологический форсайт
Прогнозирование того как (в каком направлении) будут развиваться технологии. В краткосрочной перспективе это не сложно сделать – достаточно отслеживать новости в соответствующей области.
Интересный способ пятнадцать лет назад придумали в аналитической компании Gartner. Было предложено понятие «hype cycle». На русский язык его обычно переводят как цикл зрелости технологий, но смысл несколько иной - «hype cycle» – это волна шумихи, поднимающаяся вокруг каждой идеи, которая заслуживает хоть какого-то внимания. Наблюдая за этими волнами (всплесками), можно сделать некоторые выводы о будущем данной идеи.
Для эффективного осуществления форсайта (в соответствии с Руководством по стратегическому форсайту П. Бишопа) необходимо предпринять следующие действия:
1 Формулирование проблемы или описание интересующего направления;
2 Описание существенных условий, влияющих на исследуемую область;
3 Выявление что уже есть по исследуемой теме;
4 Определение существующих тенденций по изучаемой проблеме и формулирование возможных сценариев развития с вероятными последствиями;
5 Выработка предложений (рекомендаций) - что нужно предпринять в случае развития по каждому из предложенных сценариев развития.
В результате этих действий у вас на руках будет описание наиболее вероятных вариантов развития ситуации. А это ни что иное как серьезный повод скорректировать работу организации и реальная возможность опередить конкурентов.
Технологический скаутинг
Это исследование информационного пространства на предмет выявления новых и/или полезных для вашей деятельности технологий. Под технологиями в данном случае нужно понимать не только собственно технологии, но и изобретения, технические решения, знания о свойствах или особенностях… В общем всё, что позволяет получить компании конкурентное преимущество за счет более эффективного использования ресурсом.
Скаутинг включает в себя два направления:
1 Разведка по открытым источникам - мониторинг тематических СМИ, отраслевых каталогов, научных альманахов и дайджестов, желтой прессы. Мониторинг баз патентов, отраслевых порталов, форумов, блогов, персон и технологий.
2 Бенчмаркинг - изучение технологий конкурентов производственных, управленческих, маркетингвых… Изучение продукции конкурентов.
Скаутинг ориентирован на:
- выявление на ранней стадии новых технологий, способных повлиять на компанию, технологических тенденций, прорывов в развитии технологий;
- повышение осведомленности о потенциальных угрозах и возможностях технологического развития;
- стимулирование инноваций путем сопоставления технологических отчетов и оценки потенциала компании;
- помощь в получении информации о внешних технологиях при помощи сетей экспертных сообществ и их источников информации.
Патентный мониторинг – сканинг
Патентный мониторинг призван наблюдать за конкурентами как прямыми так и косвенными. Точнее за их действиями в области юридического закрепления новых технологий, изобретений, научных изысканий и за их использованием новых технологий. По своей сути технологический скаутинг тесно переплетается с патентным мониторингом. Фактически это два одинаковых вида деятельности с разными целями. Если скаутинг ищет новые технологии, то патентный мониторинг изучает действия конкурентов.
Патентный мониторинг может осуществляться двумя способами – изучением открытых источников и изучением продукции конкурентов.
1 Разведка по открытым источникам это мониторинг тематических СМИ, отраслевых каталогов, научных альманахов и дайджестов, желтой прессы. В общем всего того, где может появиться информация о новых технологиях у конкурента. Кроме того это изучение баз патентов, торговых марок, промышленного дизайна, отраслевых порталов, форумов, блогов, персон и технологий.
2 Бенчмаркинг – исследование продукций конкурентов, изучение их технологий, производственных, управленческих, маркетингвых…

Всё в моём блоге "Технологии конкурентной разведки"

Технологический форсайт

Очерки об инновационно - технологическом развитии экономики Украины. Очерк 3. Форсайт – важнейший инструмент инновационной экономики

«Форсайт — это систематические попытки оценить долгосрочные перспективы науки, технологий, экономики и общества, чтобы определить стратегические направления исследований и новые технологии, способные принести наибольшие социально-экономические блага». Бен Мартин (SPRU, University of Sussex)».

Из Википедии: Форсайт (от англ. Foresight — «взгляд в будущее») — эффективный инструмент формирования приоритетов и мобилизации большого количества участников для достижения качественно новых результатов в сфере науки и технологий, экономики, государства и общества. По результатам форсайт-проектов создаются дорожные карты. Является одним из важнейших инструментов инновационной экономики.

Кроме американского варианта форсайта есть также японский (целиком основанный на методе Дельфи) и Европейский (основанный на инерционном развитии) варианты.


Этот термин получил широкое распространение несколько лет назад, и, как и для многих других модных концептов, остается не вполне ясным, что же такое форсайт, чем он отличается от прогнозирования, сценирования, проектирования будущего. Форсайт наиболее активно применяется в Европе для выделения приоритетов современных исследований на основе базовых сценариев развития науки, технологии, общества и экономики.


В соответствии с “Руководством по стратегическому форсайту” П. Бишопа можно выделить следующие этапы форсайта:

1. Формирование объекта. В технологическом форсайте объект определен сферой проведения форсайта: авиастроение, нанотехнологии и т. д. В Общественно-политическом форсайте объект конструируется специально.

2. Формирование существенных условий. Существенные условия — целевые показатели, которых мы хотим достигнуть в будущем. Для форсайта принципальным является то, чтобы существенные условия отражали качественное изменение и имели количественное выражение.

3. Сканирование. Этап предполагает формирование «карты сферы» (стейкхолдеры, эксперты, компании), выбор методов исследования и проведение экспертных опросов.

4. Альтернативы будущего. Этап предполагает выделение тенденций, которые можно спрогнозировать, выделение зон неопределенности и формирование возможных сценариев будущего.

5. Планирование и Исполнение. Этап предполагает разработку и создание дорожных карт, включение всех стейкхолдеров в обсуждение будущего, изменение стратегии и действий заказчика форсайта (изменение стратегии, формирование новых проектов и программ).


Опыт форсайт-проектов западных стран показывает, что в первую очередь необходимо отказаться от того, что такие объекты, как например, качество жизни населения, уже есть. Необходимо отвечать на другие вопросы: чего же хотим мы (реальные участники проекта), чего мы хотим достигнуть в будущем, на что будем работать, к чему прилагать усилия. Это связано с тем, что такие понятия как качество жизни, уровень доверия, гражданское общество — являются социокультурными феноменами, они не существуют объективно, а формируются как эффект определенной социальной практики. При проведении технологического форсайта разработка или продукт, то есть зона приложения усилий, чаще всего задается заказчиком. Здесь же он требует специальной проработки и организации сложной коммуникации. В общественно-политических форсайт- проектах этот этап выделяется в отдельный и называется выработкой «существенных условий».


Следующим шагом прорисовывается экспертная среда и вырабатываются ответы на вопросы:

Кто главные «стейкхолдеры»?
Кого считать экспертом?
Кого, на каком этапе и в каком качестве включать в проект?
Кто составляет круг лиц, принимающих решения?
Какие тенденции существуют и как оценить их влияние?

И только следующим этапом определяются методы, которые будут использоваться в проекте — определяется, какие прогнозы нужны и как к ним относиться, каким способом будет осуществлено исследование (метод Дельфи, экспертные панели или какой-то другой).

Каковы базовые принципы форсайта?

Будущее творимо; оно зависит от прилагаемых усилий.
Будущее вариативно (возможно много вариантов будущего) - оно не проистекает из прошлого и зависит от решений, которые будут предприняты участниками.
Есть зоны, по отношению к которой можно строить прогнозы, но наши действия не предопределены.
Будущее нельзя спрогнозировать или предсказать, можно быть к нему готовым.


Методы, используемые в форсайте:

Форсайт ориентирован на определение возможных вариантов будущего. Основой для оценки вариантов будущего являются экспертные оценки. Методология Форсайт вобрала в себя десятки традиционных и достаточно новых экспертных методов. При этом происходит их постоянное совершенствование, отработка приёмов и процедур, что обеспечивает повышение обоснованности предвидения перспектив научно-технического и социально-экономического развития. Основной вектор развития методологии направлен на более активное и целенаправленное использование знаний экспертов, участвующих в проектах. Обычно в каждом из форсайт-проектов применяется комбинация различных методов, в числе которых экспертные панели, метод Дельфи (опросы экспертов в два этапа), SWOT-анализ, мозговой штурм, построение сценариев, технологические дорожные карты , деревья релевантности, анализ взаимного влияния и др. Чтобы учесть все возможные варианты и получить полную картину привлекается, как правило, значительное число экспертов. Так, в японских долгосрочных прогнозах научно-технологического развития, проводимых каждые пять лет, участвует более 2-х тысяч экспертов, которые представляют все важнейшие направления развития науки, технологий и техники, а в последнем корейском проекте по информации в Интернете участвовали более 10 тысяч экспертов.


Форсайт ориентирован не только на определение возможных альтернатив, но и на выбор наиболее предпочтительных из них. В процессе выбора применяются различные критерии для определения наиболее предпочтительных вариантов. Так, например, при выборе критических технологий, может использоваться критерий достижения максимального экономического роста, а при построении технологической дорожной карты для отрасли — выявление потенциальных рыночных ниш и выбор технологий, позволяющих максимально быстро разработать конкурентоспособные продукты для возникающих рынков. Выбор стратегии развития производится на основе последовательности широких экспертных консультаций, что позволяет предвидеть самые неожиданные пути развития событий и возможные «подводные камни».....

Продолжение в блоге Вильяма Задорского

Форсайт сформировался как метод, интегрирующий различные традиционные направления, такие, как метод Дельфи, сценарный подход, разработка технологических дорожных карт, SWOT анализ, бенчмаркинг, анализ влияния на тренды и т.п.. В дословном английском переводе означает предвидение, дальновидность. Наибольшую популярность получил в США и Японии, чуть меньшую в Западной Европе. В последнее время активно внедряется в Китае. Есть несколько Форсайт-проектов в России. Практически обязательным стандартом Форсайт-исследований является привлечение большого количества первоклассных экспертов, достаточно серьезный бюджет, поэтому метод используется на государственном уровне, а также крупнейшими корпорациями. Перечень наиболее значительных Форсайт-проектов можно найти на сайте Всемирного Общества прогнозирования (World Future Society).

Европейскую базу Форсайтов можно посмотреть на сайте http://www.efmn.info/. Наиболее подробный русскоязычной книгой по теории, методологии опыта Форсайта является книга Н.В.Гапоненко «Форсайт».

Подавляющее большинство компаний для научно-технической разведки Форсайт не использует по причине его дороговизны. Главное направление – это мониторинг патентов, научных статей, соответствующих баз технических разработок. Наиболее используемые в мире базы я постаралась собрать здесь и здесь. Для облегчения работы с патентным мониторингом компании используют специальное программное обеспечение.
Как отмечалось в предыдущих очень содержательных материалах, главный интерес научно-технической разведки в выявлении тенденций, поиске новых направлений, обнаружении перспективных рыночных ниш для технических разработок.

Помимо отмеченных выше, сегодня компании используют несколько новых методов. В их числе я хотела бы выделить:

- метод прогнозирования развития технических систем. Этот метод вырос из советского ТРИЗа. В настоящее время активно используется ведущими корпорациями США, Южной Кореи и Израиля. О методе можно посмотреть, например, здесь. Существует вариант целенаправленного применения принципа эволюции технических систем на основании анализа патентных баз, разработанный под руководством С.Литвина по заказу General Electric ;

- метод средового прогнозирования. Разработан группой Сергея Переслегина, активно применяется российским Росатомом, имеющим как известно большие успехи и в стране и за рубежом. Методология изложена в книге Сергея Переслегина «Новые карты будущего». Последние разработки по этому методу содержатся в выходящей в ближайшее время книге С. и Е.Переслегиных "Дикие карты будущего";

- метод морфологического анализа и синтеза. Первоначально был разработан немецким изобретателем и промышленником Фон Цвикке, в дальнейшем развит советским, теперь украинским системщиком В.М.Одриным. Метод наиболее активно используется в научно-технической разведке в таких корпорациях, как Siemens, LG и т.п.;

- популяционного прогнозирования. Суть метода состоит в известном открытии Станислава Лемма о сходности биологической и технологической эволюции и соответственно законов техноценозов и биоценозов. Метод позволяет находить те точки, где наиболее вероятны технологические прорывы, востребованные рынком. С примером компаний, использующих этот метод прогнозирования, можно ознакомиться здесь.

Форсайт как инструмент

Корреспондент OPEC.ru встретился с Гордоном Олливером и директором Международного научно-образовательного Форсайт-центра Александром Соколовым, и задал вопросы о передовой практике форсайт-исследований в Великобритании и России, а также о том, насколько велико влияние форсайта на процесс принятия политических решений.

Гордон Олливер (Gordon Ollivere) — руководитель компании RTC North Ltd. (Великобритания), предоставляющей консалтинговые услуги в области исследований и разработок, бизнес-планирования, технологического аудита, инновационного развития компаний, управления интеллектуальной собственностью, маркетинговых исследований и др.

Александр Соколов — заместитель директора Института статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ, директор Международного научно-образовательного Форсайт-центра.

Беседа состоялась после прошедшего в Высшей школе экономики по инициативе Лаборатории исследований науки и технологий Института статистических исследований и экономики знаний открытого семинара Г. Олливера «UK Practices of Regional Foresight Studies Aimed at Technology Modernization».

Корр: Давайте поговорим о предыстории работ по долгосрочным прогнозам. Я знаю, что впервые они начинались в Японии в 70-х годах. Соответственно, когда они начинались в других странах и чем эти работы были обоснованы, почему такое внимание было посвящено прогнозированию?

Г. Олливер: Форсайт-программа в Великобритании началась в 1990-е, это была одна из первых национальных программ в этой области после Японии. И начиналась она в 1993 году с большого Delphi-исследования, посвященного 16 различным технологическим сферам, которые рассматривались как ключевые для развития экономики страны.

В 1996-м году программа получила развитие в регионах. Центральное исследование было организовано Министерством по науке и технологиям. Важно было, чтобы регионы получили свой опыт прогнозов, относящийся к их специфике, и таким образом выработали стратегию, каждый свою собственную.

А. Соколов: С тех пор форсайт-исследования применяются в десятках стран. По крайней мере, во всех развитых странах, таких как Германия, Франция, Великобритания, США. Например, на основе национальных форсайт-исследований, развиваются Европейские рамочные программы по развитию науки и технологий. В этом году заканчивается Седьмая рамочная программа с бюджет свыше 50 млрд. Евро, в следующем году начнется Восьмая программа. Европа имеет специальную форсайт-платформу, в рамках которой анализируются формайт-исследования, проводимые по всему миру. В ее базе данных сегодня — более 2 тысяч проектов. Таким образом, можно сказать, что масштаб форсайт-исследований поистине огромен.

Г. Олливер: Хочу добавить, почему для нашей страны было так важно последовать примеру Японии в форсайт-исследованиях? Я определенно могу сказать, что в Британии на правительственном уровне было четкое ощущение, что качество исследований весьма высоко, достаточно много инноваций рождается в стране, но использование достижений науки и технологий недостаточно эффективно. Было ощущение, и были соответствующие исследования, что технологически промышленность азиатских стран, той же Японии, развивается более быстро. И поэтому необходимо заглянуть вперед, в будущее экономики, чтобы понять, как лучше использовать технологии. Думаю, те же обстоятельства были важной причиной для развития форсайт-исследований во всех западноевропейских странах.

Корр: Результаты такого долгосрочного прогнозирования делаются для руководства стран, чтобы на основе их принимались какие-то решения. Вопрос сформулирую так: в Великобритании ли, у нас ли — наличествует у руководства страны сформулированная потребность в этих прогнозах, т.е. понимают ли они, что это важно и используют ли форсайт-исследования в принятии каких-либо решений?

Г. Олливер: Думаю, что одна из ошибок, сделанных ранее правительствами — это то, что они полагали, что форсайт-программы могут быть применены в любой области. Например, поэтому они и использовали его в 16 ключевых технологических и промышленных сферах, стараясь покрыть все. Но тренды недавнего прошлого определялись специфическими сегментами, и важно было исследовать именно наиболее важные направления для будущего, а не стараться покрыть всё.

Накануне у нас была важная встреча, посвященная двум важным вещам в промышленности. Одна — традиционные отрасли, которые еще не умерли, и вторая — определение новых технологий, которые заменят собой старые, уходящие отрасли, такие как нефтяная, газовая, как тяжелая промышленность.

А. Соколов: Россия сейчас проходит через третий раунд форсайта. Работа в этой области началась в конце 90-х, когда был составлен первый список критически важных технологий. Последний такой список был утвержден президентом Медведевым в июле этого года. Высшая школа экономики принимала непосредственное участие в его разработке по заданию Министерства образования и науки.

В полную силу форсайт-деятельность в нашей стране развернулась в 2007 году, когда прошло первое большое Delphi-исследование, а также нескольких других. Во втором раунде, начавшемся в 2009-м году, деятельность была больше сосредоточена на определении ключевых технологических областей, которые могут принести наибольшую пользу для общества и экономики.

В настоящее время начат третий раунд, который больше сфокусирован на интеграции форсайта в сферу стратегических решений. Не поставке информации для определения дальнейших решений, а интеграции в сам процесс принятия решений. То есть форсайт теперь рассматривается как интегрированный инструмент научно-технологической политики. Это важное различие. Этот раунд гораздо в большей степени ориентирован на определение ключевых прорывных направлений в технологиях или отбор из широкого круга инновационных проектов тех, которые могут быть реализованы. Лучшим результатом работы должен стать рост конкурентоспособности российских производителей на базе технологической модернизации, рост научно-технического потенциала.

Мы, как и британцы, тоже имеем проблемы с использованием результатов научных исследований в практике. Это серьезная проблема в России, поскольку уровень инновационной деятельности у нас в стране последнее десятилетие стабильно низок и составляет 9-11 процентов. Это доля среди всех средних и крупных предприятий в стране тех, которые внедряют технологические инновации. А в Германии, например, это около 60%. Нам необходимо использовать свои научно-технологические разработки в промышленности и в социальной сфере гораздо эффективнее.

Г. Олливер: Хочу отметить еще один момент, эффективность которого, как мне кажется, была доказана в Британии, когда форсайт-исследования мы перенесли от правительства к рыночному уровню. Поначалу форсайт-исследования рассматривались исключительно как инструмент правительственной стратегии, трудно было заинтересовать в них компании, особенно действующие на региональном уровне. Большая часть деятельности в области форсайта, думаю, во всем мире, сосредоточивалась в правительственных и академических кругах, а в экономических - весьма скромно, даже в крупных компаниях, не говоря уже о небольших.

Сегодняшний же тренд состоит в переносе форсайт-активности с правительственного уровня на рыночный. Дело в том, что национальные правительства больше не контролируют мировой рынок, ни одно национальное правительство не может само влиять на развитие мирового рынка. Он стал интернациональным и зависит от внешних факторов. Поэтому главная цель теперь — исследование внешних факторов, и, затем, анализ — были ли сделаны надлежащие выводы, чтобы влиять на ситуацию, так, чтобы даже небольшие компании могли оценить будущие вызовы, и выбирать соответствующие инновации.

Корр: Я понимаю, что форсайт — это не прогноз погоды: сделали сегодня прогноз, а завтра увидели: оправдался — не оправдался. Но все-таки: а) можно ли как-то и на каком-то временном периоде оценить эффективность сделанных прогнозов и б) чувствуют ли эксперты какую-то ответственность за те рекомендации, которые они дают руководству страны, ведь на основе их рекомендаций идет развитие страны? А учитывая то, что прогноз отнесен на 30-40 лет, как говорится, «не при нашей жизни», им за это не нести ответственность.

Г. Олливер: Есть несколько трудностей в обработке форсайт-данных. Часть из них базируется на прогнозных оценках, таких, например, как возрастная структура населения, которая будет меняться в сторону увеличения доли пожилых людей в Западной Европе и Японии. Здесь мы можем довольно уверенно сделать определенные заключения на основе имеющихся на сегодня данных. Но мы также знаем, что могут происходить вещи совершенно непредсказуемые, мы называем их «wild cards». Это и крупные стихийные бедствия, войны, какие-то новые прорывные изобретения, меняющие существующие технологии. Когда такие вещи произойдут, абсолютно невозможно сказать даже если вы форсайт-гений. Такой тип форсайта мы квалифицируем как «предвосхищение», что значит, вы заставляете людей быть более реактивными в составлении их бизнес-планов. Чтобы они смогли скорее адаптировать, чем корректировать, свои модели под изменение ситуации.

Еще один фундаментальный пункт — растущее использование форсайта не только в экономике, но и в разных сферах общественной жизни. У нас в Британии есть программа молодежного форсайта — это программа, в которой учащиеся в школах проводят дискуссии на темы того, что влияет на будущее. Это заставляет молодых творчески размышлять о том, что влияет на формирование будущего.

А. Соколов: Увеличение эффективности форсайта очень важно. Дорога здесь лежит от информирования политики к ее формированию. Если форсайт будет интегрирован в процесс формирования политики, он будет гораздо более эффективным. Конечно, такое повышение его роли весьма сложная задача и он зависит от того, насколько успешными будут прогнозы. Например, в Японии: первые исследования прошли в 70-е годы. Теперь мы можем сказать, насколько точно они предсказали то, что случилось. Можно сказать, что от 50 до 70% сбылось, не более. Но 100%-ная точность и не является целью форсайта. В чем разница между просто прогнозом и форсайтом: просто прогноз предсказывает, что нечто случится в будущем, тогда как форсайт — это дискуссия между главными игроками, стейкхолдерами о том, что может быть в будущем. Здесь будущее многовариантно. Ищется некое согласие между стейкхолдерами о наиболее предпочтительном варианте, устраивающем большинство игроков. Согласившись в том, какое будущее больше их устраивает в ближайшие 20-25 лет, они ищут пути, как его достигнуть. Т.е. мы строим дорогу в это будущее. Вот в этом ключевое отличие между прогнозом и форсайтом. Последний — это строительство будущего на основе достижения консенсуса о целях развития и выработка системы совместных действий по их достижению.

Г. Олливер: Есть разница между тем, что мы называем «альтернативным будущим» и «предпочтительным будущим». Обычно мы используем слово «будущее» во множественном числе, поскольку есть много вариантов будущего. Как сказал уже Александр, люди, принимающие решения, могут рассматривать различные сценарии альтернативного будущего и выбирают тот путь, по которому они предпочитают пойти. Это не значит, что именно по нему они пойдут. Надо быть весьма аккуратным в выборе предпочтительного будущего, это должен быть исполнимый, практичный вариант. Пример с Японией. Не помню точно, в форсайтах 70-х или 80-х годов утверждалось, что биотехнологические исследования будут развиваться гораздо быстрее, чем информационные технологии. Но что случилось? Появился Интернет, и все повернулось иначе. О чем это говорит? Вы можете выбрать предпочтительное будущее, например, развитие биотехнологий, но вы не должны складывать все яйца в одну корзину, вы должны быть готовыми регулировать свое предпочтительное будущее в зависимости от внешних обстоятельств.

Вообще, очень трудно измерить пользу форсайта на таких долговременных трендах. Что можно измерить — взяв группу планов, использующих форсайт на практическом уровне. Моя компания в течение 14 лет работает с малым и средними компаниями, вводя форсайт-методы в бизнес-планирование. У нас 20-30 компаний. Можно взять эту группу компаний и такую же группу компаний, не использующих форсайт-методы, сравнить их по каким-то базовым показателям и тогда оценить, насколько успешна работа по учету будущего в нашем конкретном случае.

А. Соколов: Несколько слов о качестве форсайта. Это ведь не четкие советы: делайте так, и не делайте эдак. Это система раннего предупреждения: такое-то может случиться, с большей или c меньшей вероятностью.

По поводу ответственности экспертов. Что я замечаю в России: в случае, когда эксперты собираются за круглым столом, очень редко они преследуют собственные интересы. Большинство из них в такой ситуации думают о государстве, о своей стране. Это очень ответственное поведение. Но что важно: каждый отдельный эксперт может иметь свое собственное суждение, которое не всегда окажется соответствующим реальной ситуации. Люди могут ошибаться. Поэтому важно развивать такие процедуры, которые бы включали экспертные мнения в систему объективных показателей. Это ключевое направление методологии форсайта.

Корр: Если рассматривать наши страны — Россию и Великобританию, где легче, где удобнее заниматься прогнозированием. Может быть, я ошибаюсь, но мне кажется, что Россия более непредсказуемая страна, где непонятно, как повернется вектор развития, учитывая все наши особенности. Великобритания все-таки достаточно стабильная страна. Есть здесь какие-то тонкости? Могут ли, например, те методы, и те специалисты, которые работают в Великобритании, с легкостью работать у нас в России?

Г. Олливер: Думаю, это верно, что Россия сейчас изменяется очень быстро. Но принципиальная трудность в масштабах страны. Некоторые регионы огромны и требуют индивидуального подхода, отдельной политики, и, быть может, трудно эти решения интегрировать воедино в такой большой стране. В этом смысле, поскольку Британия много меньше, гораздо проще координировать программы. Например, регион, которым оперирует форсайт-программа, имеет население 2 миллиона человек. По российским меркам это очень немного.

Если говорить о «переводимости» подходов и стратегий с одной почвы на другую, то это возможно, особенно в двух областях. Первая — британский опыт в применении форсайта для небольших компаний. Мы делали уже такие эксперименты и можем сказать, что это может работать. Вторая — это то, что относится к любым нетехнологическим инновациям: дизайн, креативность, человеческие навыки, не связанные напрямую с материальным производством. Если вы имеете дело с некой принципиально новой технологической сферой, там старых навыков ни у кого не будет. Вам нужны будут просто умные люди, способные быстро соображать, реагировать. И здесь очень разнится менталитет в маленьких компаниях и в больших.

А вообще между нами есть различия и требуются усилия, чтобы научиться хорошо понимать друг друга. Мы с Александром сотрудничаем уже лет 10, и все это время учимся друг у друга.

А. Соколов: Мы в прошлом году создали специальный Международный наблюдательный совет нашего Форсайт-центра (International Advisory Board), в котором есть несколько экспертов из Британии. Глава Совета — Люк Джорджиу – вице-президент Университета Манчестера. Пару недель назад у нас была встреча с членами Совета, на которой мы получили глубоко профессиональную и объективную оценку нашей деятельности. Такие контакты, информация о лучших практиках и теоретических наработках исключительно полезна.


Но и культурные различия определенно имеют место. Например, если вы разошлете отечественным экспертам вопросник по электронной почте, достаточно подробный, на заполнение которого должно было бы уйти 2-3 часа, то в лучшем случае получите в ответ всего около 1% ответов. В Японии, например, эта цифра превышает 30%. Т.е. нам надо искать другие пути, чтобы включить в нашу работу экспертов, мотивировать их, организовывать. Но в форсайте вообще нет простых путей. Это всегда трудности, связанные и с бюджетированием исследования, и с конкретной страной, и с областью исследования, и с горизонтом исследования. Много трудностей, которые влияют на организацию процесса форсайта. Но мы учимся, мы так или иначе стараемся использовать лучшие практики на нашей почве.

opec.ru/text/1382511.html