Форум Сообщества Практиков Конкурентной разведки (СПКР)

Спасибо за рекомендацию книг Барбары Минто. Скачал, читаю с удовольствием. Однако, уже в процессе чтения у меня появилось несколько замечаний или вопросов по структуре подготовки документа, особенно применительно к сфере конкурентной разведки.

На мой взгляд, деловые документы, о подготовке которых ведет речь Б. Минто, и отчеты подразделений КР имеют существенные различия. А именно.
В процессе подготовки менеджерами деловых документов, подразумевается, что они выполняют работу, которая в последующем будет подвержена контролю со стороны руководителя. А, следовательно, они самостоятельно формируют уже готовые управленческие решения, и, путем изложения их в документе, обосновывают их состоятельность. После чего получают или не получают одобрение руководителя.
В процессе подготовки отчета КР все обстоит иначе. КР не дает своему потребителю (руководителю, клиенту) уже готовых управленческих решений. (Об этом уже много говорилось и писалось в сфере СПКР). КР излагает факты.

(Хотел бы сразу же оговориться, что, по моему личному мнению, все же это «изложение фактов» не должно быть просто повествованием, а, так сказать, «побуждением к действию». А формы и методы действий уже должен выбирать потребитель информации).

Тем не менее, я считаю, что форма подачи информации, описанная Б. Минто, немного не подходит для аналитики КР, однако принципы, взятые за основу, работают.
Подготовка разведывательной информации имеет структуру [b]перевернутой пирамиды[/b]. Именно эта структура используется в спецслужбах при подготовке информационных документов для госорганов и должностных лиц. С Вашего позволения, попробую ее описать, подразумевая, что работа по сбору информации уже проведена.

Обычно считается, что [u]оптимальный объем информации [/u]изложенной в одном документе не должен превышать 1,5 (максимум 2) страницы А4, 14-м шрифтом Times New Roman, с одинарным интервалом и интервалом 6пт между абзацами. Именно такой объем наиболее легко воспринимается потребителем. К тому же, его структуру достаточно легко «вылизать» до оптимального состояния.
Документ должен иметь название, так же как и заголовок статьи в журнале, которое готовит читателя к восприятию темы. Желательно от 3-х до 7-ми слов.
Например, [i]«К вопросу о закупке вагонов», «Относительно ситуации на рынке рекламы порошков»[/i]. Не стоит перегружать название деталями, даже если кажется, что оно не в полной мере отражает документ. Задача названия – отпечататься в памяти потребителя в качестве ассоциации. (Документ: «по вагонам», «по рынку рекламы», «по основным конкурентам»).

Далее непосредственно сама перевернутая пирамида.
Ее целью является донести до потребителя определенный комплекс (набор) фактов, относящихся к одной тематике, и показать потребителю основную мысль или вывод, которую эти факты формируют. Обычно один документ сосредоточен на «донесении» до потребителя одной основной мысли. Редко двух-трех, однако в таком случае, они должны быть «крепко увязаны» в комплекс.
Итак, прежде чем приступить к составлению самого документа, следует определиться, какую же мысль и кому именно вы собираетесь донести.
Всесторонняя оценка потребителя является очень важным этапом в подготовке документа.
Начиная с понимания должностной позиции потребителя и его возможностей использования этой информации, заканчивая оценкой психологических факторов потребителя, знания его репрезентативной системы (визуал, аудиал, кинестет, дигитал) – это поможет вам правильно использовать имеющиеся в вашем распоряжении факты, а также использовать наиболее близкие потребителю предикаты в тексте. ([i]«Очевидно», «на взгляд экспертов», «по мнению специалистов», «как было сказано ранее», «по имеющимся данным»[/i]).
Определив основную цель документа (мысль, которую необходимо донести и ее адресата), следует создать его структуру. План подачи информации. На листе бумаги (или в отдельном файле) короткими фразами следует указать очередность, в которой вы собираетесь подавать факты. Каким образом вы подведете потребителя к основному заключению? План может быть достаточно гибким и изменяться в процессе написания информации. Обычно информация, которую хочется «вылизать» насколько возможно, претерпевает много изменений.

Затем можно перейти к созданию введения («первого посыла»), которое излагается в первом абзаце. Как учили меня – нужно представить, что потребитель информации – это школьник, который абсолютно не знает и не понимает, о чем ведется речь. И используя всего 4-7 строчек первого абзаца, нужно элементарными словами ввести потребителя в тему изложения.

[i]«По полученным данным, иностранные эксперты оценивают результаты международного сотрудничества Украины в рамках Содружества Независимых Государств (СНГ) как негативные. Так, по оценкам российских специалистов, Украина не получает дивидендов от участия в СНГ, но и не делает ничего для изменения этой ситуации».[/i]

Описав общую ситуацию, которая является основанием перевернутой пирамиды (т.е. наиболее общим высказыванием в документе), следует перейти к изложению фактов.
Желательно чтобы факты вытекали один из другого или были связаны друг с другом. В крайнем случае, были сгруппированы по своей принадлежности. Это значительно облегчает восприятие потребителя и избавляет его от необходимости «расставлять» факты в нужном и удобном порядке.

Если в процессе изложения материала нужно сделать два-три промежуточных вывода – нужно делать их непосредственно после изложения связанных с выводом фактов, чтобы не «перепрыгивать» с одного факта на другой.

[u]Итогом изложения[/u] является заключение или формулировка основной мысли, которую вы хотели донести. Это может быть угроза, либо возможность, либо рекомендация, либо конкретное мнение специалистов, либо форма влияния внешней среды на предприятие.

Изложить заключение нужно в последнем абзаце, объемом до 7-9 строк. По опыту могу сказать, что построить заключение из простых предложений практически никогда не получается. Зачастую это одно или два сложноподчиненных предложения. Поэтому их формулированию стоит посвятить особенно много внимания.
Как я уже говорил ранее, на мой взгляд, заключение (основная мысль) должна «побуждать» потребителя к определенным действиям, не давая в то же время «рецепт» этих действий. Будь то угроза или возможность, она должна быть описана применительно к потребителю и его месту во внешней среде.

Генрих Лемке написал:

[q]

- выведение выводов и рекомендаций по поставленной задаче.

Таким образом, система КР предлагает руководству своей компании ВЫВОДЫ по проблеме + РЕКОМЕНДАЦИИ по конкретным действиям.

[/q]

В отношении рекомендаций, говоря по правде, очень спорно. Многие выходцы из госструктур категорически отрицают саму возможность давать рекомендации. И предлагают так формулировать выводы, чтобы руководитель мог сам принять решение. Но только он сам, без прямых рекомендаций.

Поэтому согласен с этим:

Генрих Лемке написал:

[q]

РЕКОМЕНДАЦИИ - НЕ являются готовыми управленческими решениями, они показывают возможности оптимального реагирования на изменения внешней среды (или характера действий объекта - в более узком плане).

Руководство может принять или игнорировать представленные РЕКОМЕНДАЦИИ.

[/q]

Но все же слово "рекомендации" в быту воспринимаются как готовые предложения по решениям. И наверное, их лучше как-то заменить.

Иоанн написал:

[q]

Пусть будет не рекомендации а возможные варианты реагирования или оптимальныеварианты поведения

[/q]

[q=CI-KP]
В отношении рекомендаций, говоря по правде, очень спорно. Многие выходцы из госструктур категорически отрицают саму возможность давать рекомендации. И предлагают так формулировать выводы, чтобы руководитель мог сам принять решение. Но только он сам, без прямых рекомендаций.[/q]

Всё, на самом деле,зависит от уровня подразделения (чем выше уровень, а, следовательно, шире информационный охват и осведомлённость аналитического подразделения о ситуации или её изменениях, тем востребованнее рекомендации), предоставляющего рекомендации.

Я, собственно, сам имею достаточно большой опыт преимущественной работы с госструктурами. Во всяком случае и в МО и во многих правоохранительных структурах рекомендации в аналитических отчётах, как правило, подаются.

Рекомендации, на то и РЕКОМЕНДАЦИИ, что [b]НЕ ДИКТУЮТ[/b] (или навязывают) руководителю содержания конкретных управленческих решений, [b]НО показывают[/b] наиболее оптимальные возможности, применимые в данных условиях изменения ситуации или обстановки.

Кроме того, в рекомендациях часто указываются (исходя из изменения ситуации) корректировки целей и объектов исследований или необходимость изучения вовсе новых объектов (возможно, ещё недостаточно проявившихся сейчас, но имеющих высокий потенциал рисков или возможностей в будущем).

Впрочем, как правило, именно руководитель определяет содержание и структуру аналитических справок, меморандумов и отчётов, которые он ожидает получить от своих аналитиков.

Наконец, выскажу ещё одно мнение.

Аналитику [b]крайне полезно[/b] уметь вырабатывать рекомендации (помимо выводов).
Это ориентирует аналитика:
- на постоянный поиск форм и методов улучшения и оптимизации своей работы в контексте решаемых задач;
- на расширение собственного кругозора;
- на ПРЕВЕНТИВНЫЙ поиск и идентификацию НОВЫХ объектов или направлений исследований (возможно, НЕ определённых его заданием), способных оказать влияние на рентабельность бизнеса и уровень конкурентоспособности компании в целом.

В общем, это способствует росту активности самого аналитика (нет ничего хуже пассивного исследователя) и повышению уровня его профессионализма.

У меня вопрос к Dmitriy, не могли бы скинуть ссылку где вы скачали книгу Барбары Минто. Заранее спасибо!