http://forum.razved.info//index.php?t=4140 ru http://forum.razved.info//index.php?t=4140&p=44835#pp44835 http://forum.razved.info//index.php?t=4140&p=44835#pp44835 Книжка действительно любопытная. Приобрел ее в бумажном классическом варианте в прошлом году- небольшой полукарманный формат.Потом скачал в инете и электронную версию.<br /> Кратко, но емко в одном издании собраны сведения об методиках и инструментариях анализа информации, принятия решений. Притом имннно с точки зрения практического примения.<br />Рекомендую. NVK63 Wed, 31 Jul 2013 20:32:53 +0400 http://forum.razved.info//index.php?t=4140&p=44807#pp44807 http://forum.razved.info//index.php?t=4140&p=44807#pp44807 <b>Микаэль Крогерус. Книга решений. 50 моделей стратегического мышления</b><br /><br />За ссылку спасибо <a href="https://www.facebook.com/larisa.malysheva?hc_location=stream" target=_blank>профессору Малышевой Ларисе Анатольевне</a><br /><br /><br />Источник: baguzin.ru/wp/?p=3129 <br /><br /><b>Микаэль Крогерус. Книга решений. 50 моделей стратегического мышления</b><br /><br />Авторы используют слово «модель» не совсем так, как мы привыкли на бытовом уровне. Хотя… именно так, как это должно быть! Их подход к слову модель очень близок к тому, как трактует это Донелла Медоуз в книге <a href="http://baguzin.ru/wp/?p=3075" target=_blank>«Азбука системного мышления»</a>:<br />Все, что, как нам кажется, мы знаем о мире, — модель. Наши модели очень хорошо соотносятся с реальностью, но вместе с тем они далеки от того, чтобы представлять мир во всей полноте.<br />Авторы собрали в маленькой книге 50 великолепных идей – моделей, представляющих упрощенный (редукционистский) взгляд на окружающий мир, бизнес, мотивацию… На мой взгляд, книга очень полезна в качестве первого знакомства с предлагаемым набором идей. Она может послужить толчком к изучению понравившихся идей более подробно.<br />М. Крогерус, Р. Чеппелер. Книга решений. 50 моделей стратегического мышления. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. – 208 с.<br /><br /><a href="http://baguzin.ru/wp/wp-content/uploads/2012/05/00.-%D0%9E%D0%B1%D0%BB%D0%BE%D0%B6%D0%BA%D0%B0.bmp" target=_blank><img src="http://baguzin.ru/wp/wp-content/uploads/2012/05/00.-%D0%9E%D0%B1%D0%BB%D0%BE%D0%B6%D0%BA%D0%B0.bmp" alt="" name="itag" border=none></a><br /><br /><a href="http://baguzin.ru/wp/wp-content/uploads/2012/05/%D0%9A%D0%BD%D0%B8%D0%B3%D0%B0-%D1%80%D0%B5%D1%88%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B9.docx" target=_blank>Скачать конспект Микаэль Крогерус. Книга решений. 50 моделей стратегического мышления в формате Word2007</a><br /><br /><b>Для чего нужны модели?</b> Если наше сознание сталкивается с хаосом, мы начинаем создавать системы, чтобы этот хаос распознать, структурировать или хотя бы получить по возможности полную картину происходящего. Модели помогают нам облегчить эту задачу, заставляя отбросить второстепенное и сконцентрироваться на самом главном. Критики любят подчеркивать, что модели не отражают реальной действительности. Это верно. Но неправильно утверждать, что модели способствуют стандартизации мышления. Они – не некое образцовое «прокрустово ложе», а логический вывод, сделанный путем активного мыслительного процесса. Каждая модель хороша лишь настолько, насколько хорош ее исполнитель.<br /><br /><b>Матрица Эйзенхауэра. Как научиться работать эффективнее (рис. 1).</b><br />Американскому президенту Дуайту Д. Эйзенхауэру приписывают такие слова: «Самые срочные решения редко бывают самыми важными». Он считался непревзойденным мастером управления временем, иными словами, умел все делать вовремя. С помощью метода Эйзенхауэра вы научитесь отличать важное от срочного. Не имеет значения, какие задания лягут на ваш рабочий стол, — всегда сначала рассортируйте их по модели Эйзенхауэра, а потом решите, когда что делать. Зачастую мы чересчур фокусируемся на делах «срочных и важных», то есть на тех, которые должны быть выполнены немедленно. Спросите себя: когда я сделаю важные, но не срочные дела? Когда найду время выполнить важные задания, чтобы они не успели превратиться в срочные? В этом поле находятся стратегические долгосрочные решения. [1]<br /><br /><a href="http://baguzin.ru/wp/wp-content/uploads/2012/05/01.-%D0%9C%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%86%D0%B0-%D0%AD%D0%B9%D0%B7%D0%B5%D0%BD%D1%85%D0%B0%D1%83%D1%8D%D1%80%D0%B0.bmp" target=_blank><img src="http://baguzin.ru/wp/wp-content/uploads/2012/05/01.-%D0%9C%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%86%D0%B0-%D0%AD%D0%B9%D0%B7%D0%B5%D0%BD%D1%85%D0%B0%D1%83%D1%8D%D1%80%D0%B0.bmp" alt="" name="itag" border=none></a><br />Рис. 1. Матрица Эйзенхауэра. Если не хотите «тушить пожары», станьте человеком первого квадранта<br /><br /><b>SWOT-анализ. Как найти подходящее решение (рис. 2).</b> С помощью SWOT-анализа вы можете оценить сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны, возможности (Opportunities) и риски (Threats) того или иного проекта. Эта модель восходит к исследованиям Стэнфордского университета 1960-х годов, в ходе которого изучались наиболее успешные компании США. Результат был таков: разрыв между планами компаний и их конкретным осуществлением составлял 35%. Проблема заключалась не в низкой компетентности сотрудников, а в нечетко поставленных задачах. Многие сотрудники вообще не представляли, что и зачем они делали. В итоге ученые разработали систему SWOT-анализа, чтобы помочь участникам того или иного проекта получить более ясное представление о нем. На практике целесообразно не просто формально заполнить графы SWOT-анализа, а задаться вопросом: каким образом максимально использовать свои сильные стороны и компенсировать слабые (если не свести их на нет)? Как максимально использовать свои возможности? Как защитить себя от риска?<br /><br /><a href="http://baguzin.ru/wp/wp-content/uploads/2012/05/02.-SWOT-%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7.bmp" target=_blank><img src="http://baguzin.ru/wp/wp-content/uploads/2012/05/02.-SWOT-%D0%B0%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7.bmp" alt="" name="itag" border=none></a><br />Рис. 2. SWOT-анализ<br /><br /><b>Матрица BCG. Как правильно оценить затраты и доходы (рис. 3).</b> В 1970-е годы Бостонская консалтинговая группа разработала метод, позволяющий проверить ценность портфельных инвестиций в то или иное предприятие. Матрица выделила четыре разных «типа» хозяйствующих субъектов: «Дойные коровы»: «денежные мешки», владеют большой частью рынка и показывают низкий рост. Это означает: стоят мало, приносят много. Консультанты рекомендуют: доить. «Звезды»: «желанные дети», высокая доля рынка, высокие темпы роста. Впрочем, рост съедает деньги. Есть надежда, что из «желанных детей» они превратятся в «дойных коров». Консультанты рекомендуют: инвестировать. «Темные лошадки»: «проблемные дети», имеют высокий потенциал роста, но владеют небольшой долей рынка. Изрядная (финансовая) поддержка, уговоры и увещевания могут сделать из них «звезд». Консультанты полагают: решение будет непростым. «Собаки»: «мертвый груз», деловые сферы с малой долей участия в насыщенном рынке. «Собак» следует держать в инвестиционном портфеле лишь в том случае, если вы рассчитываете на какую-то иную выгоду, кроме финансовой (проекты, работающие на ваш имидж, или дружеские услуги). Консультанты рекомендуют: ликвидировать.<br /><br /><a href="http://baguzin.ru/wp/wp-content/uploads/2012/05/03.-%D0%9C%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%86%D0%B0-BCG.bmp" target=_blank><img src="http://baguzin.ru/wp/wp-content/uploads/2012/05/03.-%D0%9C%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%86%D0%B0-BCG.bmp" alt="" name="itag" border=none></a><br />Рис. 3. Матрица BCG. Расположите ваши продукты (инвестиции) по осям, указывающим темпы роста рынка и долю рынка<br /><br /><b>Матрица управления портфелем проектов. Как научиться держать все в поле зрения (рис. 4). </b>Вы одновременно заняты в нескольких проектах? Чтобы держать все в поле зрения, вам следует классифицировать свои проекты (профессиональные и личные), с помощью матрицы управления портфелем проектов. Рассортируйте свои проекты, исходя из двух факторов – затрат и времени. Наш совет: оценивая затраты, имейте в виду не только деньги, но и такие ресурсы, как вовлеченные в ваши проекты люди, потраченную энергию, психологическую нагрузку и т. п. В качестве осей вы можете рассматривать и иные параметры; например, «Насколько проект помогает в достижении моей главной цели», «Многому ли научит меня этот проект?». Расположите проекты в матрице, ориентируясь на оси «Продвижение к цели» и «Познавательность». Как следует толковать результаты:<br /><br />- отклоняйте проекты, которые не дают познавательного эффекта и не соответствуют вашей главной цели;<br /><br />- проекты с высоким познавательным потенциалом, но не имеющие отношения к вашей мечте, интересны, но не способствуют ее воплощению. Попробуйте так изменить проект, чтобы он работал на вашу цель;<br /><br />- проект соответствует вашей мечте, но не несет для вас ничего нового. Поищите кого-нибудь, кто бы смог выполнить его вместо вас;<br /><br />- проект учит новому и продвигает вас к заветной цели? Поздравляем! Это то, что надо!<br /><br /><a href="http://baguzin.ru/wp/wp-content/uploads/2012/05/04.-%D0%9C%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%86%D0%B0-%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%BF%D0%BE%D1%80%D1%82%D1%84%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%BC-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%BE%D0%B2.bmp" target=_blank><img src="http://baguzin.ru/wp/wp-content/uploads/2012/05/04.-%D0%9C%D0%B0%D1%82%D1%80%D0%B8%D1%86%D0%B0-%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%BF%D0%BE%D1%80%D1%82%D1%84%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%BC-%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%BE%D0%B2.bmp" alt="" name="itag" border=none></a><br />Рис. 4. Матрица управления портфелем проектов. Внесите ваши актуальные проекты в матрицу. Как они вписываются в бюджет и временные рамки?<br /><br />Полностью - <a href="http://baguzin.ru/wp/?p=3129" target=_blank>тут</a><br /> CI-KP Sun, 28 Jul 2013 22:36:03 +0400