Форум Сообщества Практиков Конкурентной разведки (СПКР)

[q=CI-KP] Говоря о том, что именно крупне копании создают отдельное подразделение КР, я исходилл из практики, которая показывает: создание отдельного подразделения крайне болезненно воспринимается в небольшой компании. Там эти функции либо выполняются обученными сотрудниками в рамках своих функций, либо собственником. [/q]

Создание отдельного подразделения КР может восприниматься болезненно только в одном случае - когда таковое подразделение создаётся на предприятии гласно и открыто (и об этом известно сотрудникам др. отделов). В этом случае достаточно одной небольшой утечки во вне и вот уже на деловой репутации компании стоит несмываемое клеймо организации, практикующей методы промышленного шпионажа (даже в том случае, если ни одной задачи по исследованиям не осуществлялось вовсе).

"Снаружи" никто не будет разбираться с тем, что содержат в себе методы разведки, вполне достаточно того, что конкурент занимается разведкой в отношении меня - надо ли продолжать дальнейшую цепочку логических рассуждений конкурентного окружения, превращающих методы КР в методы промышленного шпионажа.

Ситуация, на мой взгляд НЕДОПУСТИМАЯ, поскольку под корень режет секретность существования, а, следовательно, и эффективность деятельности ещё только разворачиваемой разведывательной структуры.

Технологию развёртывания описывать здесь не буду (писал об этом ранее в своих книгах), но вся тонкость заключается в том, что небольшая объединённая группа сотрудников (из разных отделов компании: маркетинг, Pr, планирование, снабжение, технологий и разработок и т.д.) создаётся на неофициальной основе, как рабочая группа для решения специальных задач, при этом, официально, сотрудники группы остаются в штате своих отделов, а их официальный оклад по ставке не изменяется.

Таким образом, фактически имея в своём штате отдел специальных исследований, компания НИКАКИМ отделом разведки НЕ располагает, а о существовании и истинном предназначении вновь созданной группы знает один, от силы два человека.

Сотрудники группы частично освобождаются от своих обязанностей (в связи с работой в новой группе), но продолжаю работать в своих отделах являясь проводниками обратной связи и находясь в курсе изменений, с которыми сталкиваются их "родные" отделы во внешней среде.

[q=CI-KP] Кстати, нередко СБшники становятся костяком службы КР. Это обычно бывает в бизнесах, понимание нюансов которого не требует углубленного изучения дисциплин в рамках университетской программы. Разумеется, в ютом случае СБшники перестают заниматься СБ.[/q]

Поскольку речь идёт о специальных исследованиях рынка и рыночных возможностей (а не криминальных угроз или факторов недобросовестной конкуренции в рамках обеспечения безопасности компании) я не поддерживаю такого направления развития и развёртывания системы разведки предприятия.

В плане развёртывания мне приходилось работать и с СБ-шниками, и со сборными командами специалистов по бизнесу.

Мой личный опыт показывает, что работа сборной команды спецов по бизнесу всегда более эффективна, а их подходы к решению задач исследования рынка на предмет новых возможностей, как правило, всегда более многовариантны и менее рискованы, но весьма эффективны, тем более, что достаточно часто эти спецы уже имеют наработанные контакты с потенциальными источниками информации во внешней среде.

Впрочем, с первыми (СБ) предпочитаю не работать, поскольку не являюсь профессионалом в сфере обеспечения безопасности или коммерческой контрразведки.

[q=CI-KP] А по тому, как КР может найти новые рынки, я все равно не понял. Если можешь привести пусть и гипотетический пример - было бы хорошо. Мозговой штурм, как мне кажется, не специфический мето работы КР. [/q]

Мозговой штурм, как правило, выступает начальной фазой решения поставленных задач, когда в ходе его проведения определяются потенциальные варианты решения задачи, а также вероятные методы исследований и ориентировочные объёмы информации, направления поиска и источники сведений.

Из множества вариантов решений задачи выбираются наиболее реалистичные и незатратные. Ну, к примеру, гипотетическая задача на повышение доходов и общей прибыльности может быть решена путем: снижения издержек (новые технологии; сокращения производственных циклов; оптимизация цепочек маркетинговых коммуникаций, бенчмаркинг и т.п.); повышения производительности (опять-таки новые технологии, но уже несколько иной направленности; модернизация технологических и бизнес-процессов; бенчмаркинг и т.п.); выходом в новые сегменты рынка, обладающего необходимым потенциалом сбыта; изменения самой продукции (услуг) (т.е. - разведка предпочтений клиентов и потребителей); .... полагаю имеется ещё немало возможностей решения данной задачи, зависящих от конкретных особенностей бизнеса компании.

Естественно, что специальные исследования осуществляются в той полосе (или направлениях) поиска, которые не охвачены уже существующими отделами компании (информация об уже осуществляемых сферах поиска поступает разведке по каналам обратной связи - ведь сотрудники группы прекрасно осведомлены, какими задачами в данный момент занимаются их "родные" отделы).

КР очень плотно пересекается с психологией и социологией организаций, а маркетинг с психологией и социологией потребителей. Маркетолог может дать руководству рекомендации, основываясь на поведении потребителей или маркетинговый ход конкурента. Специалист КР в своих рекомендациях учтёт психологические портреты, шаблонные действия топ-менеджеров конкурента, а также оценит производственный и человеческий потенциал фирмы, воздействие на ситуацию её деловых связей.
Дело не в том, кто "круче" - маркетологи или специалисты КР, или кто из них мыслит правильнее. Просто каждый делает свою работу, используя свои инструменты и методы. А руководитель компании может принять более взвешенное решение, основываясь на рекомендациях маркетологов, разведчиков, и имеющуюся в своем распоряжении дополнительную информацию.

На сколько я понял, взаимоотношения отделов маркетинга и КР лежат, в основном, в области применения полученной информации, так как анализ положения на основном и альтернативных рынках, действий конкурентов, возможностей и угроз (и т.д.) - критерии и маркетинкового анализа и КР. Особенности есть, но они, скорее, не порядке и направлениях сбора информации, а в направлениях ее анализа и выводах.

Я также бы (как и CI-KP) не исключал конкретных лиц как источников информации для маретинговых исследований. Умение работать с как социальными группами, так и с отдельными лицами входит в программу обучения специалистов по маркетингу (в том числе с получение информации без расшифровки целей, апосредованное воздействие на человека и т.д.).

Красивая мысль - применить для организации КР на небольшом предприятии при решении возникающих профильных для КР задач рабочие группы из специалистов в разных областях знаний. Несмотря на имеющиеся известные негативные моменты матричных структур (двойная подчиненность членов групп, повышение на них нагрузки по работе и т.д.), в целом, рабочие группы вполне могут обеспечивать потребности среднего бизнеса без особого ущерба для бюджета (при этом и аутсорсинг в КР никто не отменял).

Остался открытым вопрос необходимости прямой подчиненности отдела КР (рабочей группы) напрямую на первому лицу (гиганты индустрии, где интересы отдельных департаментов охватывают целые отрасли и регионы, упускаем). На мой взгляд, непосредственное руководство группой должно быть прерогативой именно первого лица, так как именно он занимается стратегическими вопросами предприятия, а это и есть сфера деятельности КР. (?)

CI-KP написал:

[q]

И ситуаций, когда именно на тактических успехах конкурентную разведку впервые замечает, а затем приближает к себе руководитель, гораздо больше, чем примеров создания стратегических служб КР.

[/q]

Примеров создания стратегических служб КР немного, потому что подавляющее большинство топ-менеджеров не знает этого инструмента. Если посмотреть содержание курсов МВА бизнес-школ отечественных и зарубежных, имеющих филиалы в России, то нигде нет даже намека на бизнес-разведку. Частично работа с внешней средой раскрывается на стадии обучения стратегиям, но и там больше от маркетинга. Не зная о КР, как эффективном инструменте, о его возможностях, руководитель не будет создавать специальное подразделение в организации.
Это примерно как рассказывать жителю Африки что такое снег. После нескольких попыток объяснений, он представит себе снег как некое подобие холодного пуха, который падает с неба, но не зная истинных его свойств, сочтет совершенно бесполезным.

[q=CI-KP]Если Вам мой тезис кажется спорным - приведите, пожалуйста аргументы.[/q]
На рынках B2B клиенты (которые чаще всего представляют собой самостоятельные бизнес-структуры) являются важнейшим источником информации, как о рынке в целом, так и о конкурентах. Носителями бесценной инсайдерской информации в данном случая будут топ-менеджеры, и даже владельцы компаний, являющимися клиентами. Контакты с данными людьми требуют к себе особого внимания. Здесь как никогда важно и уметь выстроить доброжелательный контакт, и расположить к дальнейшему взаимодействию, бывает, что не обойтись и без техник выведывания информации.